即时零售下半场，为何自营成了普遍趋势

来源：界面新闻

文 | 窄播 庞梦圆（上海）

补贴大战放缓后，2026年的即时零售市场，出现的第一个明确信号，是自营业态加速扩张。

1月底，京东七鲜在北京荟聚与上海浦东世纪汇两店同开。七鲜当前正在发展「1店+N仓」模式，共享同一货盘，七鲜超市的「卫星小店」不对线下营业，只为消费者提供到家服务，以3公里为半径构建即时履约网络，提升区域内订单密度。

老玩家盒马，在策略调整后已连续两年每年开店七八十家，目前已有近500家盒马鲜生门店，400家盒马NB门店，300家盒马城市仓，2026年还将继续在更多城市开店。有行业人士预测，未来盒马在三线市场的线上渗透率会从30%涨到50%。

主流平台之外，上个月，奥乐齐中国也宣布，「小时达到家业务」的销售占比已达1/3左右，且2025年门店接近翻倍，达到百家，2026年要继续新增超50家门店。

永辉超市副总裁、到家业务负责人林红东近期也表示，到家业务将组建独立运营的事业部，独立财务自负盈亏，且永辉已跑出6个月实现盈利的线上超市UE模型。

这些自营业态的共同特征是：以线下店/仓的形式存在，消费入口上又打通了线上线下，自有品牌占比很高，且所有商品与即时零售的消费形态天然契合，渠道跟上游供应链的合作关系也多样且密切。

这样的特征都在回应一个关键问题，即：即时零售本质上是一个供应链改造项目，目的是提前把符合此刻本地需求的供给放在本地，按需取货，即时配送。因此，要在不同品类中寻找并建立适合闪购消费场景的生产与仓配履约方式。

而其难点，在于如何实现供给策略、派送策略和线上需求策略的「三位一体」。

很明显，这批自营业态，都从尖子生山姆的标准答案里摸索出来了一些参考经验。

此前，山姆中国宣布其2025年销售额破1400亿元，同比增长约40%，去年新开店10家，速度创新高，前置仓数量超500个。其线上销售占比突破50%至700亿元以上，是当下中国实体零售里线上销售份额最大的一家企业。

同期行业数据统计，山姆2026年开店速度继续加快，确定开业的就有13家，届时将达到76家，进一步靠近百店计划。

我们认为，山姆的成功经验分三层：一是线上线下融合；二是大力自营；三是基于自营，沉淀出一套新的供应链生态。

目前各大平台集体做线上线下综合布局，并集体加速自营，底层逻辑也正是在于此。且加速自营，意味着即时零售已正式进入供应链改造的深水区。

但长期来看，市场广阔，不同品类的改造方式各不相同。自营能解决一部分高频刚需，还有大量长尾需求仍要靠社会化力量来完成。而无论哪种方式，最终都要基于对供应链的深度改造来推进。

线上线下融合是基础

山姆和盒马给行业的第一个启示，是线上线下融合。

所谓即时零售是一场供应链改造，是指需要仓网结构、商品结构、履约标准化体系、乃至上游生产标准化体系的全面更新换代。其中，构建一个能满足30分钟送达的仓网结构，是最底层的基建。

「大店+云仓」，是当前被验证可行的一种即时零售仓网结构，即一个中心店周围环绕多个前置仓。山姆2018年开始做前置仓，靠「店仓一体」与「大店+云仓」，线上营收占比5年翻了5倍。盒马一直坚持店仓一体，去年又推出盒马城市仓。

它的可行之处在于，用一种综合的方式，既解决了传统线下商超缺时效的问题，也解决了纯线上前置仓缺流量、成本高的问题。

纯线下店可逛，但点位和店内SKU都有限，尤其商场店受限于营业时间，晚上22点后就无法送货。而纯粹的前置仓，因为没有线下的自然流量，只能靠线上打广告、发补贴去买流量，难以做高客单价并维持稳定经营。

「大店+云仓」，既保留了线下实体店的自然流量、体验感和信任度；又用环绕大店的小仓，满足了即时便利性，进而扩充人群基数、带动复购。二者协同，还大幅提升了线下触点密度，从而降低了单均履约成本。

实际上，在仓储结构从大变小、位置从郊区深入市中心的过程中，仓内的供给结构和动线设计也会跟着剧变：供给要精准匹配周边三五公里的高频需求，动线要以「方便骑手快速拣货取货」为核心来设计。

这些物理层面的改变，又会反向倒逼商家提升更细颗粒度、更动态的需求感知能力——例如「某小区周边3公里，今晚下雨时，会增加多少份自热火锅的需求」；同时极大地考验商家的拿货能力与库存周转能力。

这个维度上，美团也在做类似的事情，如小象超市聚焦一二线，快乐猴去往更多线的社区，也是一种点位互补。京东七鲜的「1+N」策略，可看作大店+云仓的另一种说法。

自营推动的商品力提升是关键

山姆和盒马更深层的经验，在于更优质的商品力。优质体现在：更了解消费者需求、更有性价比、更具差异化，甚至补充了专门适合即时零售渠道的新供给。

换句话说，仓网结构打好地基之后，接下来要迎来的，是供应链的全面升级。

参照山姆和盒马，供应链升级很大程度上要靠「自营」来实现。只有基于自营，平台才能形成对供应链的强管控，从而长出新的消费需求满足能力和商品开发能力，推出独家新供给。

这些供给，可以是独特的品牌合作款，也可以是自有品牌。类似山姆的瑞士卷、大包装牛肉，以及盒马的生牛乳草莓奶、网红预制菜。

其核心，都是为了实现极致的性价比或差异化，填补新需求或渠道特色的空白。比如最近春菜热卖期，各大自营平台推出了各种此前未在线上出现、线下也很难确定性购买的地方特色春菜；或如各家一直推进的有机菜的大规模低价供给。自有品牌还能进一步去除中间环节，大幅降低成本。

所以，自营解决的关键痛点，是传统零售供给陈旧的问题。

以往的线下零售，渠道层层分销，链条长、反应慢，甚至经销商即便下了单，商品也可能长期积压在仓库里，无法即时做货品更新。在即时零售供给靠线下上翻实现的早期阶段，消费者的选择空间非常小，比如很难买到高品质的生鲜水果或特色烘焙时，更多是常温包装或品质一般的通货。

自营可以实现的，短期内是建立商品标准，跑出规模加速度。

以山姆为例，其中国门店SKU精简在4000个左右，其中自有品牌单品占比30%，贡献了40%的销售额；另有30%的销售来自定制化商品，整体独家销售占比高达70%。

在即时零售场景下，只有供给精准、高频，才能提高订单密度，从而摊薄单均配送成本；也只有精准、差异化，才能做高客单价，覆盖掉刚性的配送成本。

而自营更深层、更长期的价值在于，改善了传统的零供关系，沉淀出一套可复用的供应链生态，并反向赋能商品生产的全流程。

在这个新生态里，渠道与供应商的关系不再是单向的压价采购，而是共创与同盟。双方通过数据共享、创意共创来创新供给，使得全链路效率和商品周转速度大幅提升，对消费者需求的洞察与响应也更为敏捷。

京东七鲜的「24小时鲜」系列产品，就要依托京东物流与冷链仓配体系才能实现；美团小象超市在线上清晰标注商品生产周期，同样要依托全流程的供应链数字化能力。

本质上，供应链生态建设能力是所有零售玩家未来的核心竞争力。

包括电商、即时零售在内，行业以前比拼的是流量，接下来必须要进入到供应链能力的积累与比拼。正如有零售专家曾对我们说的：「供应链是更能穿越周期的能力。」

叮咚买菜是一个很好的例子。它以前置仓模式在流量战中存活下来后，从2021年起逐渐改变策略，全面聚焦于以生鲜为核心的供应链能力建设，通过提供优质的食品类商品，吸引愿意为品质买单的顾客，以此实现了更高的复购率和客单价。

最终，在即时零售下半场的较量里，在高密度的仓网与高效的履约能力基础之上，叠加了一套健康的供应链生态的玩家，不仅能提高经营效率，也能为消费者带来了更好的商品品质与履约服务保证。

自营起家的京东就一直强调自己在各个行业的供应链改造思路，并不断扩充七鲜自有品牌的SKU宽度。

自营不是全部

零售是一个超级大市场，在线上线下融合成为确定性消费趋势的背景下，即时零售正从一二线城市逐渐下沉、扩散到更广阔的市场。据商务部研究院报告预计，即时零售市场规模将在2026年突破万亿，2030年达到2万亿元。

面对如此庞大的市场，自营不是全部，自营+社会化闪电仓才是终局。

更适合自营的，是那些本身消费场景契合即时零售、线下占比高、品类聚焦，且标准化（或易于标准化改造）的高频刚需品类——比如酒水、生鲜、成人用品和母婴，无一不是如此。

但在此之外，消费者仍有海量需求无需通过自营来满足，他们供应链极度成熟，消费者也不讲究极度差异化，只是没有提前流通到对应位置。比如消费者可以在网上买到任何喜欢的牙刷、牙杯、拖鞋，或者某个特定型号的路由器、一盒特殊尺寸的螺丝钉，但当半夜急需时，却很难快速获取。

这些未被满足的长尾日用百货等海量低频供给，要靠社会化力量一起实现，也就是各种类型的「社会化闪电仓」。

有闪电仓商家表示，闪电仓通过数字选品和全链路数据洞察，在SKU的上新、汰换、资金周转等各项核心指标上，「周转率肯定是传统超市的好几倍」。他甚至认为，正是因为周转极快且数据实时反馈，闪电仓实际上或许成为品牌做新品测试的最佳场景。

当然，在此之前，闪电仓也曾经历过一段「草莽阶段」。这并非因为闪电仓模式走不通，而是早期经营极不成熟。加之平台高额补贴吸引了大量缺乏经验的「小白商家」涌入，导致同质化供给快速过剩，进而引发恶性价格战。

在部分地区，闪电仓甚至从30元起配一路打到9.9元乃至0元起配，「9.9元的订单，配送费11元」的倒挂现象时有发生。早期的很多商家不具备基本的选品和库存周转能力，全凭感觉上货，最终导致库存积压、现金流断裂，生意惨淡收场。

事实上，闪电仓是一种比传统线下店更轻资产、更灵活的触点，甚至可以做到「千仓千面」。但要达到这一状态，要建立在行业度过草莽期、沉淀出标准与心得，且商家具备一定专业能力的基础之上。

如今的社会化闪电仓，已经进化出多种成熟形态，供应链也处在一个整体、升级的关键节点。

美团发布的「闪电帮帮」供应链服务平台，意图实质性帮助商家降低采购成本、提升管理效率、精准迭代货盘，整合闪电仓行业目前散乱的供应链，提升整体水准。1688也是类似思路，闪电仓的专门采货通道，据悉已在其中开启。

从这个角度看，平台深度介入闪电仓供应链，也意在引导闪电仓行业脱离白牌低质、依赖补贴的草莽时代，走向更高商品质量、更稳定经营状态的下半场。

在物理形态上，未来的社会化闪电仓或许会演进出四种仓型，各自匹配不同的消费场景与成本结构：一是纯前置仓，追求点位密度与履约效率；二是店仓一体，兼顾线下体验与线上履约；三是多品牌/商家共享的云仓，实现库存共享与跨店集单；四是无人车、无人柜等，作为网络末端的动态补充。

总之，自营和社会化力量不是相互替代的关系，而是一种互补。自营提供标准和标杆，社会化仓提供规模和覆盖。自营负责做深，社会化仓负责做广。

最终，它们都要依托底层的供应链改造来进化。反过来，这种进化也会推动整个社会在即时零售和零售上的效能提升。