年入200亿，净利不到2%！这家水果“隐形冠军”被对赌逼到墙角

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如果你常去山姆、Costco买蓝莓和奇异果，或者在华润万家、百果园顺手拿过一盒怡颗莓，那么你大概率已经为一家深圳公司的业绩贡献过力量——鑫荣懋。

这个名字，过去20多年一直藏在国际大牌水果的背后。它不种一颗果，不开一家零售店，却成为中国水果供应链上最庞大的“隐形巨头”：年营收约200亿元，服务全国1万多家商超和2.5万家水果店。

然而，这家低调的巨头，最近不得不走入聚光灯下。

3月下旬，鑫荣懋董事长兼CEO张剑召集近300名骨干，开了2026年工作会议。他给全员定下一个宏大的方向：“百年企业，千亿梦想。”

但比梦想更紧迫的，是一纸对赌协议。就在十几天前，张剑与联想控股签下约定：2027年底前，如果鑫荣懋无法完成港股上市，管理层就要按50亿元估值回购股份。

50亿，不到两年。一场关于时间、利润与资本信心的赛跑，已经鸣枪。

01■

水果界的“京东物流”：

不种果，只搬果

要理解鑫荣懋的压力，得先看懂它的生意。

鑫荣懋成立于1998年，总部在深圳宝安。创始人张剑个人直接持股9.5%，掌舵二十多年，把一家传统水果贸易商，做成了覆盖全球的供应链公司。

它做什么？简单说就是：从全球源头直采，用自有冷链、仓储、分选体系，精准分发到终端。

新西兰佳沛奇异果、美国怡颗莓蓝莓、智利都乐香蕉……这些你叫得出名字的高端水果品牌，在中国市场的大量分销，背后都是鑫荣懋在操盘。

它不直接开店，却是山姆、Costco、华润万家、永辉、百果园的幕后供应商。1万多家商超、2.5万家水果店，靠它的冷链网络日复一日地补货。

你可以把它想象成水果界的“京东物流”——只不过它运的不是3C和日百，而是娇贵得多的生鲜。

为了支撑这套体系，鑫荣懋在全国布局了30多个冷链中心，仓储总面积超30万平方米，日吞吐能力达万吨。这是它最深的护城河，也是最沉的资产包袱。

02■

200亿营收，利润却薄如刀片

庞大的规模，并没有带来丰厚的利润。

公告数据显示，鑫荣懋的净利率长期徘徊在1%-2%之间。2025年前三季度，税后利润仅2.45亿元。也就是说，卖200亿的水果，真正落袋的不到两个小目标。

这不是鑫荣懋经营不善，而是水果这个行业的天然困境。

张剑自己比谁都清楚：水果是非标品，这一批和下一批味道、大小、甜度都可能不同；损耗率极高，几天卖不掉就只能扔掉；季节性明显，淡旺季收入波动大。白酒能存十年增值，水果多放一天就是亏损。

更致命的是，中国水果行业长期“散、乱、小”。果农、产地代办、批发市场、零售终端各管一段，极少有公司能真正打通全链路。鑫荣懋试图用重资产模式整合，冷链中心、分选线、运输车队……每一块钱都赚得很辛苦。

这也是为什么，资本市场对“水果股”一直提不起兴趣。

港股“水果第一股”洪九果品，已经黯然退市；百果园上市至今，股价跌去六成多，陷入亏损泥淖。两家同行用真金白银告诉市场：水果这门生意，很难讲出性感的资本故事。

03■

对赌50亿：

一场不得不赢的硬仗

在这样的行业底色下，鑫荣懋的上市之路注定不会平坦。

2015年，鑫荣懋与联想控股旗下佳沃合并，之后便多次传出上市消息。但A股计划未能推进，港股方案又一度被股东否决。联想控股在公告中坦承：“受到多重因素的影响，企业价值未能有效释放。”

直到这一次，张剑团队终于与联想控股达成新的协议：2027年底前完成港股上市，否则管理层按50亿估值回购股份。

同期，鑫荣懋管理团队与佳沃系多家公司，共斥资15亿元，与多位股东订立协议，回购股份，优化股权架构，为上市扫清障碍。交易完成后，联想控股旗下佳沃系的持股比例升至44.32%，进一步增强控制权。

这套组合拳释放了明确信号：鑫荣懋正在集中股权、理顺治理结构，以最干净的样子去敲港股的门。

但对赌协议的存在，也让这场上市变成了一场必须赢的赌局。50亿估值回购，对于年利润仅2-3亿级别的公司来说，压力可想而知。

张剑在内部会议上说的“以热爱为定力、以专业为根基”，或许不只是口号，更像是一针稳定军心的强心剂。

04■

内外夹击：

留给张剑的时间不多了

比利润更令人焦虑的，是时间。

距离2027年底，只剩下不到两年。在这段时间里，鑫荣懋不仅要完成上市流程，还要应对两股强大的挤压力量。

第一股力量来自互联网巨头。

美团、拼多多、抖音电商，正在绕过传统的多层分销商，直接源头直采，再用即时配送网络送到用户手中。以前鑫荣懋服务的那些商超和水果店，流量正在被社区团购和即时零售分流。

以美团优选为例，其水果品类已经能做到“次日达+自提点覆盖县城”；拼多多的“农地云拼”模式，更是把产地和消费者的距离缩短到极致。

这些平台不建冷库、不养车队，靠规模和算法打掉了中间成本。

第二股力量来自消费疲软与行业信任危机。

近两年，高端水果的消费意愿明显降温。过去愿意为佳沛奇异果买单的中产，开始转向性价比更高的国产替代。

同时，水果零售行业频频爆出“价格刺客”“以次充好”等负面新闻，消费者对品牌水果的忠诚度并不高。

在这样的环境下，鑫荣懋作为B端供应商，既要承受下游零售商的压价，又要维持上游国际品牌方的标准，两头挤压，利润自然薄上加薄。

05■

餐饮行业的镜鉴：

供应链能力才是终极壁垒

作为餐饮行业媒体，我们观察鑫荣懋的故事，不是为了看一家公司的成败，而是想从中读出对整个“吃”的产业的启示。

1、重资产供应链是护城河，也是生死线。

鑫荣懋的30万平米冷链中心、万吨日吞吐能力，是它服务山姆、Costco的底气。但这也意味着它必须保持极高的周转率和稳定的订单量，否则资产折旧就会吃掉利润。

对于餐饮企业来说，自建中央厨房、冷链物流也是同样的逻辑。做成了，就是壁垒；做砸了，就是拖累。

2、非标品的规模化，必须靠技术和流程。

水果和餐饮有一个共同点：非标。同一道菜，不同厨师做出来不一样；同一批草莓，每一颗也不一样。

鑫荣懋用分选线、数字化仓储和严格的分级标准，把非标水果变成了相对标准化的商品。这是它能够在200亿规模下维持运营的核心能力。

餐饮行业的连锁化、标准化，也需要类似的思路——不是消灭个性，而是用流程控制变量。

3、资本市场的耐心正在耗尽。

洪九退市、百果园腰斩、鑫荣懋被对赌——这些信号叠加在一起，说明资本市场对“生鲜流通”这门生意的估值逻辑已经变了。

过去靠规模故事就能上市的时代结束了，现在投资者要看的是：利润率能不能提升？差异化在哪里？能不能摆脱“搬运工”的宿命？

张剑的“千亿梦想”很美好，但如果净利率始终停留在1%，千亿营收也不过是10亿利润。在港股市场，这样的公司很难获得高估值。

06■

最后两年：

张剑手里还有几张牌？

尽管挑战重重，鑫荣懋并非没有机会。

第一，它拥有国内水果供应链领域最完整的冷链网络和渠道覆盖，这是互联网巨头短期内难以复制的物理资产。

第二，它与全球顶级水果品牌（佳沛、怡颗莓等）的长期独家或优先合作权，构成了上游壁垒。新入局者可以直采，但拿不到最好的货量和最稳定的品质。

第三，张剑团队在过去二十多年里，多次穿越周期，从贸易商转型为供应链服务商，有较强的战略定力。

接下来不到两年的时间里，鑫荣懋需要向资本市场证明三件事：

盈利能力的改善路径，比如提高高毛利自有品牌占比，或者优化冷链成本； 对抗互联网渠道冲击的具体策略，比如深度绑定山姆、Costco等会员店，或者发展B2B食材配送； 上市后的增长故事，比如从水果延伸到其他生鲜品类，或者出海。

对赌协议像一把悬在头顶的剑，但也倒逼一家低调了二十多年的公司，必须走上台前，接受审视。

鑫荣懋的故事，是中国生鲜供应链的一个缩影：规模巨大、利润微薄、重资产、难标准化。它的上市之路，不仅关乎一家公司和50亿对赌，更关乎整个行业能否找到一种被资本市场认可的价值表达。

张剑对员工说：“以热爱为定力，以专业为根基。”但在资本面前，热爱和专业之外，还需要一点运气和时间的偏爱。

留给这家水果巨头的时间，已经以月为单位倒数。我们会持续关注，2027年底之前，张剑能否带领鑫荣懋敲响港交所的锣——还是不得不按50亿估值，买回自己的梦想。

作者 | 小贝

出品 | 餐饮O2O

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