大疆汪滔十年后首次采访：世界蠢得不可思议，我也是

大疆创新创始人兼 CEO 汪滔

把影石（Insta360）看作「红孩儿」，把自己看作「孙悟空」。时隔 10 年再没接受过采访的大疆创始人汪滔，最近接受了晚点 LatePost 团队的采访，为过去那句「世界蠢得不可思议」补上了后半句：

「我也是。」

在此之前，外界熟悉的那个汪滔，停留在更早的印象里——锋利、强势，甚至有点「怼天怼地」。

大疆的前半程，确实像一场「大闹天宫」。从学生时代的兴趣出发，一路靠直觉和技术突破，把无人机从极客玩具变成全球市场的主流产品；在很长一段时间里，产品就是一切，判断也高度集中在少数人身上。那种状态简单、直接，也极其高效。

但再往后，事情就变得复杂。公司规模迅速膨胀，组织的问题逐渐累积，直到 2018 年前后集中爆发，走向「礼崩乐坏」。这段经历，就像是孙悟空被如来佛压在五指山下。

也是从这里开始，他花了很长时间去做一件过去并不擅长的事：学着管理一家公司，学着给组织设边界，也学着接受约束。他提到，自己愿意被「唐僧」戴上紧箍咒，前提是对方有更高的判断和更长远的目标。

十年之后再看，他仍然有孙悟空的一面，但也更接近唐僧，从相信个人判断可以解决大部分问题，到接受组织、规则和不确定性。更重要的是，他也告诉我们大疆过去几年真正的变化，以及未来的大疆。

时隔十年，全球创新影像技术领导者DJI大疆创始人汪滔首次接受媒体深度专访。在销售额跨越千亿门槛、公司迈入新阶段的节点，这位极少露面的企业家决定主动“刷新”外界认知。在这场坦诚的对话中，他系统回顾了从“礼崩乐坏”的阵痛到历时八年学习管理的淬炼，揭示了其个人从对抗世界到审视自我的深刻蜕变，并阐述了对组织、人才与竞争的全新思考。

01

关于自身脱变

关于自我评价：“是我蠢得不可思议。”

十年前，汪滔“世界蠢得不可思议”的言论广为流传。如今他主动修正：“现在可能会说：是我蠢得不可思议。如果再引申，我觉得是：世界可以好很多，我也还能好很多。” 他将自己这些年的状态比喻为“脱壳”——像软壳蟹一样，在不断蜕变中成长。"以前挺骄傲的，实际上屁都不懂，”他反思道，“好在因为一直没挂掉，但该吃的苦头还是吃了。”

关于管理进化：“八年，学做CEO，从30分到65分。”

汪滔透露，自己从2017年公司经历“礼崩乐坏”后方才真正开始学习管理，至今已八年。他将公司视为一个自然趋向混乱（熵增）的系统，而管理的本质就是持续“熵减”、建立秩序的过程。他提出了“管理的第一宇宙速度”理论：组织能力达到70分，才能进入自我驱动的轨道；而在 30 分到 50 分之间，成果更多依赖随机因素。从45分到70分之间存在巨大鸿沟，99.9%的公司都跨不过去。

"我们用了八年时间，慢慢从一个30分的状态到了65分，”他总结道，”理想的组织状态就是目标清晰、过程透明、结果可衡量、贡献可界定。”

关于人才与流动：“黄埔军校首先自己不能黄。”

面对大疆被誉为硬件创业“黄埔军校”及持续的离职创业潮，汪滔显得更为从容。他认识到人和组织本就不可能永远匹配。有人走、有人来，组织才会新陈代谢。关键是公司有没有能力把这种流动维持在一个健康的平衡。

他表示自己最初不愿当“校长”，因为“黄埔军校自己很多都黄了”。但后来他想通了：“黄埔军校首先自己不能黄。既然是黄埔军校，那我就让大家在这儿增值。”

他的人才策略也从防堵对抗转向主动构建生态：“我招得比挖得快不就行了”，并开始通过内部孵化与对外投资，为人才提供多元路径。

关于竞争哲学：“比赛归比赛，不要伸脚去绊人。”

汪滔主动修正了十年前“不让对手赚钱”的犀利言论。“那是十年前的我，为了赢，有时候会把自己的讲话极端化——现在也觉得过去的自己没眼看。” 他如今的竞争观更趋成熟：“大家管自己跑步，不要伸脚去绊别人。”

他认为，真正的竞争应是“你追我赶”，在规则框架内通过自我超越推动行业进步。他透露，大疆目前十几条产品线，每条对面都是一家成熟的上市公司，“我们四面出击，对面还是老板亲自下场，这就是一场田忌赛马，每一场比赛都没那么容易。”

关于未来与窗口期：“还有时间把管理这座高峰爬上去。”

汪滔坦言，自己仍怀有强烈的紧迫感。“一个人最有创造力的年纪还是60岁之前。如果60岁之前没把'底子'种好，这辈子可能就没机会了。我现在还有14年，但14年也不长。”

他目前最着迷的，是“把管理这座高峰爬上去”。他将自己定位为“带路党”，带领团队向以“真理”（正确价值观与方法）为顶的金字塔攀登。“我看到华为是翻过去了，我希望自己有一天也能翻过去。但这毕竟是个山，翻过的人本来就少，我甚至会有点年龄焦虑，就怕出师未捷身先老。”

这场跨越几万字的深度访谈，标志着汪滔完成了一次关键的“脱壳”。他从直言“世界蠢得不可思议”的天才产品家，成长为坦言“是我蠢得不可思议”的成熟企业家；从信奉“我要赢”的征服者，进化为寻求“求真品诚”的体系建造者。其核心脉络清晰可见：将个人对真理与自由的追求，融入公司的管理哲学与人才生态，努力把大疆从一场天才驱动的奇迹，塑造成一个能够穿越周期、滋养创新的系统性组织。“创始人最大的创造，是把个人愿景和公司统一，”他说，“等到这两张皮能真正贴在一起，我就可以退休了。”

02

关于误解与澄清

针对外界长期流传的诸多传言与误解，汪滔在此次访谈中首次集中、坦诚地进行了回应。这些回应不仅澄清了事实，更折射出其个人与公司进化过程中的思考与转变。

关于早期分家与权力：被误解的初心与必要的秩序。

针对创业初期合伙人离开是因“利益分配不均”的传闻，汪滔澄清，核心原因实为竞争对手挖角，而非内部分歧。对于“独断专行”的标签，他坦言：“我不喜欢权力……如果说我‘需要权力’，是因为我想把这件事情做好，我才需要它。”他将特定时期的集权比作“商鞅变法”，是在公司经历“礼崩乐坏”、缺乏规则时，为了建立必要秩序所做的选择。而对于“素食食堂”等被视为体现其个人意志的规则，他解释初衷仅是提供健康选项，且公司食堂容量有限，并非强制。

关于管理风格与股权：从对抗到理解人性。

汪滔否认了“服从性测试”与“小时报制度”的存在，并幽默地以自己“P人”（感知型）的性格特质作为反证。在股权问题上，他明确表示：“大疆早年融过资，释放了接近一半的股份，我现在只剩不到一半。股份不能不分，也不能乱分，要有本事把它分对。” 这指向了其基于贡献差异化的分配逻辑，而非小气。

关于黄埔军校与竞争哲学：从抗拒到接纳的成熟。

对于大疆被称为硬件“黄埔军校”及随之而来的离职潮，汪滔的态度经历了从“不愿意”到“认清现实”的转变。他认识到人与组织无法永久匹配，健康的人才是流动是“新陈代谢”。如今他更倾向于主动构建生态，“让大家在这儿增值”，甚至通过投资支持离职员工创业。对于十年前“不要让对手赚到钱”的激烈言论，他坦然承认那是“十年前的我”，并修正为更健康的竞争观：“比赛归比赛，不要伸脚去绊别人。”

关于创新与市场：被断章取义的“真相”。

汪滔坚决否认“大疆不再重视创新”的说法，强调“创新”二字就在公司名称中，并指出当前公司的研发投入和创新实力“不比任何时候弱，甚至比以前强很多”。而对于大疆在消费级无人机市场长期占据主导的原因，他的分析冷静而务实：这是一个不大不小、需要多技术领域持续深耕迭代的赛道，并非巨头眼红的焦点，却构成了深厚的护城河。

总结而言，这些回应共同描绘出一个更立体、更自省的汪滔：他曾因直率言论被贴上标签，在管理试错中被误解，但其底层逻辑始终围绕做好事情与守住公平。此次打破十年沉默的深度访谈，本身即是一次主动的认知刷新，旨在以完整的叙述，覆盖那些被流传的“大头照”，展现一个从对抗走向共建、从关注赢到寻求真理的成熟管理者形象。

03

关于汪滔如何平衡创新与市场竞争压力？

在汪滔的思考体系中，创新与市场竞争并非简单的取舍关系，而是一种以长期主义和“求真”为核心的动态平衡。他主要通过以下几点来实现这种平衡：

1. 将创新视为公司生存与增长的根本，而非应对竞争的短期手段。

汪滔认为，“创新”是写进公司名字的核心，大疆的持续成功依赖于创新能力。他明确指出，公司每年的研发投入都在翻倍，并且“今天大疆的创新能力，不比任何时候弱，甚至比以前强很多”。他将无人机之外的第二增长曲线（如影像产品线）也建立在扎实的产品创新之上（例如Pocket系列的成功），而非单纯的市场跟风。

2. 重新定义竞争：从“你死我活”到“你追我赶”的健康竞合。

汪滔深刻反思了早期“不要让对手赚到钱”的对抗性言论，认为那是“十年前的我”的不成熟表现。他现在的竞争哲学是：“大家管自己跑步，不要伸脚去绊别人”，并认为真正的竞争应是你追我赶，在规则框架内通过自我超越来推动行业进步。例如，他与竞争对手极飞科技的彭斌沟通，明确表示大疆绝不会以把你们搞垮作为驱动力，甚至探讨过业务收购的可能性。这体现了从零和博弈到寻求行业共同健康发展的转变。

3. 以极致产品和系统工程能力构筑最深的护城河。

汪滔认为，大疆在消费级无人机市场的长期优势，源于这是一个 “不大不小” 的赛道，需要将飞行控制、云台、图传、相机等多块技术“拼图”持续迭代并做到极致。这种深度整合与持续改进的系统能力，本身就是最有效的竞争壁垒。他追求的是在 “一个被证明正确的方向上慢慢打磨” ，直至成为经典（如他欣赏的保时捷911系列），而非为了差异化而盲目创新。

4. 在组织内部，明确创新导向，警惕被竞争带偏。

汪滔警惕团队因市场竞争压力而动作变形。他曾批评有负责人为了留人而盲目追新业务风口的行为，强调驱动团队的核心应该是 “把产品做好” ，而非为了创新而创新。这表明他平衡的基点是向内聚焦于创造真实价值，而非向外被动应对竞争。

总结来说，汪滔的平衡之道在于：将创新锚定为公司的核心驱动力和长期价值来源；将市场竞争视为督促自我迭代、检验创新成果的试金石，而非目标本身。他通过构建强大的系统性产品能力来应对竞争压力，同时以“比赛归比赛”的理性态度维护行业健康生态，最终在“求真品诚”的价值观下，实现创新与商业成功的统一。

杰克•韦尔奇说：“你可以拒绝学习，但你的竞争对手不会！”

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