傲慢的汪滔，用了八年学会低头

撰文｜画画

如果你在互联网上搜索大疆创始人汪滔，必然会看到那句话。

"世界蠢得不可思议。"

没有前因，没有后文，没有语境。就这一句观点，光秃秃地悬在那里，把汪滔和其他所有中国企业家隔开。

雷军说风口上的猪，任正非说活下去，汪滔说世界蠢得不可思议。这种傲慢太赤裸，反而自成一种风景。

这句话被引用了十年。

有人嘲笑他，有人崇拜他，还有人把它贴在创业公司的白板旁边，当作天才才有资格说出口的个性语录。

然而沉默十年之后，汪滔接受了《晚点》的采访。这是他第一次真正意义上向公众开口。

采访里，他把那句话补完了：

"世界蠢得不可思议，我也是。"

五个字的补充。二十年创业史里最不为人知的那扇门，就这么推开了。

1、天才的孤独

2005年的汪滔，还在香港科技大学读研究生，手里攥着一架买来就一直飞不起来的遥控直升机。他相信自己能把它搞定，会做出全世界最好飞的无人机。

他真的做到了。

三岁看橱窗里的模型，十年后把遥控直升机拆了装、装了拆，再十年后让大疆的无人机飞遍了全球。这种人不傲慢，才是怪事。

2012年，大疆发布全球第一款消费级航拍无人机Phantom 1，此后竞争对手几乎一一溃败。2016年，Mavic Pro折叠无人机横空出世，把整个行业钉死在原地。到2024年，大疆营收突破800亿元，消费级无人机全球市场份额超过70%。在这个品类里，大疆是近乎唯一的答案。

彼时的汪滔，有充分的理由相信：世界的确蠢得不可思议，而他不在其中。

他的产品直觉像超能力。哪里有痛点，他一眼看见；什么方案最优，他直接给出。身边的人做不到，他会纳闷：这么简单的事情你怎么不会呢？

他不是居高临下，是真的不理解，为什么别人看不见他看得见的东西。

天才的孤独，往往长成傲慢的样子。

公司在这种傲慢的驱动下狂奔。那是大疆的田园时代，产品可以随意试错，预算不用审批，大家"can do anything"，像海盗旗下的一群冒险者。

在采访中他回忆，那时候花了900万去南非拍广告，成片一般，但所有人都很开心，因为没有KPI，没有ROI，只有passion和梦想。

汪滔后来说：那个所谓的田园时代，是再也不想回去了。

2、第一道裂缝

2017年，大疆做了一件谁也没预料到的事：自曝腐败。

供应链采购环节，东西买贵了25%。一查，不止是采购，研发也有问题。再查，几乎每一个部门都长出了自己的山头。创始员工、核心骨干、早期股东，汪滔信任的那些人，已经在一个他完全不知道的平行世界里各自为政。

他去找一个涉嫌人员的上级沟通，对方第一反应是：你可不能冤枉人！

那一刻，汪滔才意识到，公司里没有人愿意站在公司立场说话。

2019年，大疆发布反腐通报。因供应链腐败，公司损失超过10亿元。45名员工被处理，16人移交司法。

这是一次公开的自我开膛。

但比腐败本身更让他震动的，是失控感。

他发现，一个在产品上所向披靡的人，在管理上几乎是文盲。他不知道怎么设计组织，如何去应对人心，规则该如何建立、文化如何传递。他一门心思做产品的那些年，公司这艘船的底部正在悄悄进水。

一万个"不知道"和"为什么"，就这样摆在他面前。

礼崩乐坏，这是他采访中用来形容那段时期的词。

孔子的概念，被一个深圳科技公司的创始人拿来描述自己的组织崩塌，准确得让人意外。礼，是规则和秩序；乐，是向心力和价值观。当一家公司用激情代替规则、用情怀代替制度太久，终究会迎来那个时刻。

礼崩了，乐也散了。

他的处置方式，后来成了自我批评的靶点。

"我用了一种对抗的方法去应对，产生了很多怨念。"他说。

孙悟空一棒子打下去，结果发现打出的坑，比妖怪本身留下的还要大。反腐和组织重构同时推进，动作过猛，人心更散。

那段时期大疆流失了大量核心人才，早期骨干研发、产品经理、技术负责人。

而这批离开的人，后来一个个成了他最强劲的竞争对手。

3、黄埔军校的悖论：大疆的失血与输血

中国科技圈有一个说法，大疆是硬件创业的黄埔军校。

拓竹科技的创始人陶冶，从大疆出走，带着另外四名大疆前员工，把3D打印机做成了全球消费级市场的头部品牌。正浩（EcoFlow）的创始团队，同样来自大疆，把户外储能做到了百亿规模。从无人机到3D打印、从储能到机器人，大疆前员工的创业版图，覆盖了整个消费硬件生态。

外界把这说成一种荣耀，汪滔最初不这么看。

他说，黄埔军校，自己很多都黄了。他不想做一个输出人才、然后倒在自己培养的对手手下的公司。

但这件事他无法阻止。

大疆的管理改革，用他自己的话说，是从野生走向系统，从激情驱动走向结果导向。

这个过程中，早期那批技术人才，擅长创新、惯于自由、个人主义色彩强，跟新秩序格格不入。公司需要他们转型为管理者，他们中的很多人既不适合，也不愿意。外部资本在旁边虎视眈眈，随时准备接盘。

于是他们走了。

一个残酷的悖论：大疆管理改革的代价，是把最有创造力的那批人推出了门。这些人出门之后，变成了大疆最难对付的对手。

但故事还没说完。

还有另一类人。他们不是从大疆出来的，却在对大疆发动正面冲击。

影石（Insta360）的创始人刘靖康，1991年生，南京大学软件学院毕业，大学期间直接创业，从未在大疆工作过一天。追觅科技的创始人俞浩，清华大学航空航天专业，中国最早的四旋翼无人机研究者之一，同样跟大疆没有直接的人才渊源。

这两个人，一个用全景相机打进了大疆的影像腹地，一个把吸尘器做成了比大疆还快的增长曲线。汪滔在采访里形容刘靖康是"红孩儿"，年轻，有活力，自己长出来的，不是从大疆体系里走出去的。

这意味着大疆面临的竞争，比培养了对手更复杂：不只是在失血，还在被外部的新势力正面切割。

4、专利战，竞争升级到法庭

2025年7月，影石正式宣布进军无人机市场。当月底，大疆随即推出首款全景相机产品，直接杀入影石的核心阵地。

此后竞争烈度快速升级，从产品战、价格战，到供应链施压，再到法庭。

影石旗下无人机影翎A1的产研负责人公开表示，量产前夕，某核心元器件供应商突然打来电话，称受到大疆施压无法继续供货。

2026年3月，大疆在深圳市中级人民法院正式起诉影石，涉及6项专利权属纠纷。这是大疆历史上首次在国内提起专利权属诉讼。

大疆指控的核心是，多名前大疆核心研发人员离职后一年内，以影石名义申请了与原职务高度相关的专利，集中在无人机飞行控制、结构设计和影像处理等领域。

更值得注意的细节。影石在国内专利申请中将部分发明人标记为"请求不公布姓名"，但在对应的国际专利申请（PCT）中，由于强制披露规定，这些人的真实姓名赫然出现，正是前大疆研发人员。

影石方面强硬回击。

刘靖康公开表示涉案专利创意来自他本人，并反指大疆多款产品侵犯影石11件硬件专利、8件软件专利、6件控制方法专利。他还说，理解巨头被抢占市场后的心态。

就在同一时间，今年3月26日，大疆发布Avata 360全景无人机，定价2788元，直击影翎A1的核心市场。据IDC 2025年数据，影石以66%市占率蝉联全球全景相机第一；根据久谦咨询，大疆在手持智能影像领域仍以55%份额领跑。

两家公司的战场，已从单一品类扩展为全面的生态攻防。

这是汪滔所说的四面出击的真实写照：大疆十几条业务线，每一条对面都站着一家成熟的上市公司或独角兽。

而在影像这条线上，对手不只在正面，还绕到了侧翼，走进了法庭。

5、八年补课

2017年开始，汪滔做了一件他此前认为"没有太大难度"的事：学管理。

他花了八年。

重组了采购、研发、销售、marketing，然后再重组采购2.0。他让公司不再允许穿拖鞋进楼。外界觉得他在搞控制，汪滔认为那只是集体主义的起点。

他发明了"单脑搅拌"这个词，描述决策的收归。用"熵减"来定义管理的本质。用"第一宇宙速度"来定义组织能力的临界点。

这些概念听起来抽象，但每一个背后都是具体的坑。采购买贵了25%是坑，核心骨干带着专利出走是坑，花900万拍了一条没人看的广告也是坑。

他说，做产品对他来说难度是1分，管理是10分。产品是天赋，管理是后天。

一个人用了二十多年磨出来的天赋，和用了八年啃下来的短板，在他身上并存着。

大疆从这八年里走出来的时候，变成了一家更稳固但也更不性感的公司。一部分人说它失去了灵魂，一部分人说它终于长大了。

汪滔的判断是，组织已经从30分走到了65分，但还没到70分。那个他说的管理"第一宇宙速度"，越过去就能自我驱动，还没越过去就随时可能倒退。

他正在那个坡上往上爬。

6、为什么是现在？

这是最值得追问的问题。

一个人沉默十年，不是没有理由。一个人选择在某个时间点开口，也不会没有理由。

答案藏在采访的几个细节里。

第一，大疆在大规模招人。

汪滔说2025年是新阶段，标志是大规模招人，亲自重新开始面试。一个重新出来招人的创始人，需要被外界重新认识。

沉默了十年，新候选人对你的印象来自那张世界蠢得不可思议的旧照片，来自爱发脾气、独断专行的传言。你不出来刷新，形象就被旧叙事锁死了。

第二，前员工的故事正在替代他自己的故事。

陶冶、正浩团队，这些名字在科技媒体上频频出现，他们谈大疆，谈那段经历如何塑造了他们，谈那时候的自由和激情。

这些故事是真实的，但片面。它们描述了大疆的前半段，遮蔽了那个更难、更真实的后半段。

汪滔不出来说话，大疆的故事就是别人讲的故事。

第三，竞争形势要求他出现。

大疆与影石的专利战、供应链角力，已经不是关起门来的商业博弈，而是一场公开的舆论战。

刘靖康上微博、接受媒体采访、公开挑战大疆，每一步都在塑造"大疆=保守巨头，影石=活力挑战者"的标签。在这个叙事里，沉默的汪滔天然处于下风。

创始人本人的声音，是任何公关团队都替代不了的东西。

第四，他完成了某种内在的整合。

汪滔说，好像不知不觉脱壳了，开始长起来。他甚至表达，自己找到了此前一直缺失的第四个角：人与人之间超越利益的关系，一种共同追寻真理的连接。

那个在2016年就感到"something is wrong"却找不到答案的人，在某个读《论语》的夜晚，被子贡和孔子的一段对话击中了。

他说那一瞬间，在心里喊了句"哇塞"，兴奋了很久。一个人在内心完成了某种闭合，自然会想开口。

不是为了表达。是因为终于有了值得说的东西。

7、后半句的真正含义

"世界蠢得不可思议，我也是。"

单看这句话，很容易当成一种姿态，企业家的低调，公关意义上的示弱。但读完《晚点》那篇完整的对话，你会发现这更像真实的袒露。

汪滔在补课。用了八年学会了他26岁做CEO时完全不懂的东西。他也承认，如果当年有更强的竞争对手，大疆早就倒了：幸好那几年友商偃旗息鼓，给了我们一个窗口期解决内部矛盾。

他说这话的时候，没有一丝遮掩的意思。这在中国科技圈极为罕见。

大多数成功创始人的自我叙事，是一条向上的抛物线。早年艰辛、中间突破、现在辉煌。即便讲低谷，低谷也是成功前的必要代价。故事的重力，始终指向正确和胜利。

汪滔的故事里，失败是真实的失败，错误是不掩盖的错误。

他甚至说，创始人最大的创造，是把个人愿景和公司统一。这件事他还没有做到，是一个目标，不是已经完成的成就。

汪滔，真的变了。

8、60岁之前

汪滔今年46岁。

在采访中，他说有一个恐惧：出师未捷身先老。"一个人最有创造力的年纪还是60岁之前。如果60岁之前没把底子种好，这辈子可能就没机会了。我现在还有14年，但14年也不长——你看疫情到现在都6年了。"

这种焦虑里有一种少见的清醒。他不是在焦虑公司规模够不够大、市值够不够高。他在焦虑一件更大的事——产品做到极致的同时，把管理、组织和人的心性也一起补齐。

乔布斯给了一个版本：产品天才，改变世界，英年早逝，成为传说。

汪滔想走另一条路：产品天才，中途被打败，补课八年，学会了反思，然后继续。

后者不如前者传奇，但可能更难走。

【版面之外】的话：

汪滔的办公室里养了四只猫，每天称重，留意食欲和体重的细微变化。他用Cursor手搓了一个组织和流程的共创编辑器，说那是他的乐高。

他松弛，白衬衫的下摆总有一角跑出来，说到兴处哈哈大笑。

这不是十年前那个说"世界蠢得不可思议"的人。

或者说，是那个人的后半句。