创始人张勇再次出山成为CEO后，海底捞要讲“极致质价比”的故事

文：潘娴

当餐饮消费越发务实，曾经靠服务与体验支撑溢价的海底捞，开始讲“极致质价比”的故事了。

在近日召开的2025年业绩会上，海底捞董事会副主席兼执行董事周兆呈表示，极致质价比将是公司未来的主要发展方向，推动多元化的“红石榴计划”也着眼于孵化更多符合这一定位的品牌。

小食代留意到，“质价比”成为了这场会议的高频词，贯穿火锅主业承压、多元化、外卖业务增长等多个话题。此外，随着海底捞创始人张勇时隔近四年再度出山担任CEO，他会为公司带来哪些变化也备受关注。

我们来一起看看。

极致质价比

海底捞财报显示，2025年，该集团收入432.25亿元，同比增长1.1%。其中，来自海底捞餐厅的经营收入为375.43亿元，同比下滑7.1%，主要由于翻台率下降、加盟业务推进导致自营餐厅减少（注：海底捞去年有45家自营店转为加盟店）。

同期，海底捞年内溢利40.42亿元，同比下降14.0%，利润下降主要受翻台率下降，以及产品、场景等创新模式方面的调整影响。

可以看出，无论收入还是利润，都受到了核心指标翻台率下降的影响，这也反映出海底捞面临客流下滑的挑战。海底捞财报显示，2025年，自营海底捞餐厅整体翻台率为3.9次/天，低于2024年的4.1次/天；全年共接待顾客3.839亿人次，同比下降7.5%。

谈及翻台率的问题，海底捞执行董事兼财务总监李朋提到，消费者对“质价比和体验感有更挑剔的要求”。

随着餐饮谨慎消费趋势仍在延续，加之许多平价小火锅的涌现，人均消费百元左右的海底捞近年因此承受一定压力。根据红餐大数据，截至2025年8月，全国餐饮大盘人均消费降至36.6元，同比下降7.7%。同期，尽管火锅人均消费降幅收窄，但依然下滑4.7%。

在此情形下，“质价比”被海底捞视为破局抓手。例如，通过强化产品品质力以加强品牌心智，就是该公司修复翻台率的举措之一。

“公司未来发展的核心方向将更聚焦于极致质价比。”周兆呈表示，海底捞的质价比并非简单依靠低价竞争，而是通过供应链整合、产品优化、数字化运营与组织效率提升，提供更好的综合消费体验。

而海底捞的质价比并不局限于火锅主业，也被植入到多元化、外卖业务当中。

按照周兆呈说法，围绕极致质价比，海底捞会通过“红石榴计划”持续寻找符合公司能力和长期发展方向的新项目，已落地的代表性项目包括“海底捞大排档火锅”、“如鮨寿司”。

和海底捞对“极致质价比”的定义一致，这两个新业态并非绝对平价，而是在突出品质的同时打造相对价格优势。

其中，“海底捞大排档火锅”主打新鲜品质的海鲜与牛肉，按盘计价，四档价格分别为5、10、15、22元。“如鮨寿司”主力产品集中于9.9元、15元，寿司的核心食材以挪威三文鱼、赤虾、甜虾、金枪鱼为主。

窄门餐眼数据显示，“海底捞大排档火锅”客单价为110元，与海底捞火锅相近。“如鮨寿司”客单价88元，与滨寿司相近，低于人均近120元的寿司郎。

周兆呈称，“海底捞大排档火锅”已开店8家，新店整体表现良好，去年12月开业的广州首店翻台率高于5.5次/天。该业态未来三年有望开到500家。“如鮨寿司”目前仅有一家店，整体翻台率保持高于6次/天，未来有望两年开店100家。

被海底捞定义为“收入增长重要支柱”的外卖业务，也要讲求质价比。去年，海底捞外卖收入26.58亿元，同比增长111.9%。

“顾客不管是点外卖还是堂食就餐，对极致质价比的追求都是越来越高。”谈及外卖发展计划时，李朋称这一业务也将秉承堂食逻辑，即开发营养丰富且性价比高的产品。同时，海底捞将拓宽外卖品类，增加小炒、西式快餐、主食粉面等产品。

创始人再出山

今年1月，海底捞进行重大管理层重组，创始人兼董事会主席张勇重新出任首席执行官，多位执行董事一并调整。这会为公司带来哪些变化引人关注。

对此周兆呈表示，此次调整不会影响海底捞既有的管理和经营，也不代表公司既定战略有重大改变，而是能以更高效率推进，信息传递也会更直接。

“公司还有整个餐饮行业都是竞争升级的状态，我们内部也处于积极探求第二增长曲线的关键时期。”周兆呈说，张勇此时出任CEO能更有效凝聚全员共识，明确战略方向，加速推动集团业务优化和升级，更好把握发展机遇。

据悉，在张勇重新出山担任CEO后，海底捞当下主要工作有三项。一是夯实主品牌盈利能力与品牌形象。二是依托“红石榴计划”孵化新增长点，充分释放供应链与人才优势。三是完成运营模式升级与智能中台建设。

具体来看，围绕主品牌，周兆呈称现阶段会持续优化已有门店的运营质量，短期开店目标保持谨慎，今年的开店数量增幅预计为中个位数水平。财报显示，2025年海底捞共经营1383家餐厅，其中自营门店1304家、加盟门店79家。除海底捞品牌之外，该集团运营的20个餐饮品牌共计有207家餐厅。

在“红石榴计划”方面，海底捞今年继续推进“掌勺人”和“百姓厨房”的双体系孵化机制，前者聚焦员工自主创业项目，后者侧重由总部主导策划的项目。就资本开支而已，该计划今年的投入会高于2025年。

“去年全年，红石榴计划品牌的整体收入达到8.9亿元，目前只有少数品牌在2025年是累计盈利的，其他品牌还处在一个初创的亏损阶段。”周兆呈指出，红石榴计划将持续多年推进，海底捞对新品牌既保持积极乐观，但也不会盲目开店，希望未来创业品牌与主品牌能协同发展、提质增效。

对于智能中台建设，海底捞首席运营官周浩运表示，该公司将梳理过去30多年沉淀的运营经验，再结合大模型去打造门店与公司运营的“大脑”，将管理模式逐步从依赖经验转向数据决策，包括选址洞察、精准营销、供应链预测等。