从“掐尖抢人”到“权力重构”，高阳掌舵天弘基金的转型野心显露

公募行业的人才竞争，从未像当下这样呈现出体系化与集中化的特征。当行业整体进入存量博弈、业绩分化加剧的阶段，“挖人”不再只是补位行为，而开始演变为一场围绕投研权力与组织结构的再分配。在这一背景下，天弘基金总经理高阳的动作，已明显超出常规引才范畴，更接近一次自上而下的“体系重构”。

自2023年12月接掌天弘基金以来，高阳在短短两年时间内，将公司管理规模推升近2000亿元。在规模扩张的同时，天弘内部的投研话语权结构、人才构成以及决策机制，正在被系统性重塑。从最初的“稳步接管”，到如今对投决会的实质主导，再到一系列高密度“掐尖式”引才动作，高阳完成的并非简单意义上的“掌舵”，而是对核心权力链条的再集中。

这一变化意味着，天弘的转型路径正从单一的“业务补短板”，转向“能力重建+权力再配置”并行推进的双轨模式。而围绕权益、固收、指数及FOF等关键赛道展开的人才“掐尖式”引入，正成为高阳推动这一转型落地的核心抓手。

话语权集中：从掌舵权力到决策核心

在公募机构中，总经理的权力并非天然等同于决策主导权，真正决定资源配置与战略走向的，是投决会及其运行机制。而高阳的关键动作，正是围绕这一核心枢纽展开。

从履历来看，高阳具备横跨债券、权益与综合管理的完整经验：早年起步于中金公司国债投资，随后在博时基金、鹏华基金长期担任核心管理角色，尤其是在鹏华任职期间，推动公司跻身行业前列，并打造出单日认购超千亿的爆款产品；2021年至2023年回归博时担任总经理，则进一步强化了其在头部公募的综合治理经验。这种“全资产+全周期”的履历，使其具备重构投研体系的能力基础。

但履历只是前提，真正的转折发生在进入天弘基金之后。

接手之初，天弘基金的问题并不隐蔽：虽然依靠货币基金长期占据规模高位，但权益、指数等领域明显短板，业务结构高度依赖固收体系，导致公司在市场风格切换中弹性不足。在这一背景下，如果仅依赖内部培养完成转型，周期过长且不确定性较高。高阳选择的路径，是先完成“权力集中”，再推动“能力迁移”。

具体来看，其以投决会主任委员身份，将资产配置方向、风险偏好设定以及重大产品决策，统一纳入自身主导范围。同时，通过对投决会成员的重构，将核心决策层由“内部梯队”快速转为“外部精英主导”。目前投决会8人中，6人为2025年以来引入的外部高管，这一结构变化，意味着天弘投研体系的“决策中枢”已经完成代际切换。

这种调整并非单纯提升效率，而是从“内部培养的路径依赖”，转向“外部成熟能力的直接嵌入”。当决策权与新引入人才绑定时，话语权也随之完成再分配。而高阳完成的，并不只是“管理强化”，更是“决策垄断”的建立。

掐尖“基金圈”抢人，一场系统性拼图

如果将高阳近两年的“引才”路径拆解，会发现其并非零散操作，而是一套高度结构化的补位逻辑。每一位核心挖角对象，均对应天弘转型中的关键缺口，其本质更接近一次“投研能力拼图”的系统搭建，也让市场看见高阳掐尖不停决心。

在固收领域，高阳并未因其为传统优势而放松布局。引入原招商基金首席固收投资官马龙，更多是对既有优势的“再加固”。在利率债、信用债及“固收+”领域拥有长期经验的管理者，可以在转型过程中确保基本盘稳定，同时推动产品结构优化，避免因资源向权益倾斜而削弱原有优势。这一动作，本质上是“防守端”的再强化。

在主动权益领域，引入原华泰证券资管总经理聂挺进，是最具标志性的动作。其过往在券商资管体系中积累的投研平台搭建经验，使其能够从投研流程、决策机制及节点智能化三个层面重构权益体系。天弘基金此前的核心短板，正是缺乏体系化的主动权益能力，而非单一明星基金经理。聂挺进的价值，在于“建体系”，而非“做产品”。

在指数与ETF赛道，原华宝基金指数投资总监胡洁的加入，则体现出对行业趋势的敏锐捕捉。随着被动投资持续扩张，ETF业务已成为头部公募竞争的关键战场。胡洁在管理规模、产品打造及市场影响力方面的积累，使其具备快速放大业务规模的能力。天弘此前在该领域虽有布局，但缺乏标志性人物，其引入意味着该条线将进入加速阶段。

在FOF与组合投资方面，刚公告离任的东方红资管董事总经理、基金组合投资部总经理邓炯鹏的拟加盟，则指向更深层的财富管理转型。FOF不仅是产品形态，更是连接客户资产配置需求与公司多资产能力的桥梁，其核心在于组合构建与资产配置能力。若这一布局落地，天弘将补齐从单一资产管理到全资产配置的重要一环。

在上述核心高管与拟引入人才之外，高阳在投研骨干层面的“补位”同样持续推进：包括原华宝基金主动权益基金经理齐震、原浙商基金权益投资总监贾腾、原宏利基金总经理高贵鑫等一批核心人才，陆续在其主导下加盟天弘，覆盖主动权益、养老金投资及券商创新业务等多个关键方向，由此构建起一支横跨多赛道的投研梯队。

核心人才流动，内部体系被动出清

任何一次外部高强度引才，都会在内部产生对应的“挤出效应”，天弘亦不例外。与引才并行的，是部分内部核心人员的离开，其中姜晓丽的退出，具有较强代表性。

作为天弘内部培养的固收+核心人物，其从研究员成长为体系负责人，管理规模超350亿元，产品长期业绩稳定，某种程度上代表了公司原有培养路径的成功样本。其离职表面原因是个人选择，但放在整体组织结构变化中，更像是一次典型的“体系切换信号”。

当外部高管占据投决会多数席位，内部晋升路径与话语权空间被压缩，原有“内部成长-进入核心决策层”的通道被打破。在这一情况下，内部骨干面临的，不再只是职业选择问题，而“是否仍具备上升空间”的结构性判断。

这也是当前天弘呈现出“引才与流失并存”的根本原因。

从“掐尖引才”到能力沉淀的关键一跃

高阳能够在行业内持续推进“掐尖式”引才，其根本支点，并不只是个人履历与资源能力，更在于天弘基金的平台禀赋与所处的转型阶段。

作为背靠蚂蚁集团的头部公募，天弘基金在渠道、流量与资金端具备先天优势，但长期以来，其业务结构对货币基金与固收体系依赖较重，权益、指数等领域的能力相对薄弱。在行业从“规模竞争”转向“结构竞争”的过程中，这一短板被不断放大。也正因此，天弘的转型，并非简单扩张业务版图，而是一次围绕能力结构的再平衡：从单一优势驱动，转向多元资产能力协同的战略。

在这一约束下，如果依赖内部培养完成能力补齐，周期过长且不确定性较高。高阳选择以外部引才作为核心抓手，本质上是将转型路径从“时间换空间”，切换为“资源换能力”：通过引入成熟投研力量，快速补齐权益、指数、FOF等关键短板，同时巩固固收基本盘，从而在更短时间内搭建起全品类投研框架。

从当前结果看，这一路径已初步显效。非货规模持续扩张，权益与ETF业务出现边际改善，“固收+”维持既有优势，多资产投研体系逐步成型。天弘正在从“单一标签驱动”，向“多轮驱动结构”过渡，高阳的引才逻辑与公司转型方向保持了较强一致性。

但需要看到的是，这种以外部输入为核心的重构方式，在带来效率与确定性的同时，也在改变能力沉淀的路径。当投研能力更多依附于关键人才，而非完全内生于组织体系时，其稳定性与持续性，仍有待时间验证。

因此，这一轮“掐尖式引才”的真正分水岭，并不在于引入了多少头部人物，而在于这些外部能力，能否最终转化为天弘基金自身的长期能力，能否在完成快速补课之后，沉淀为稳定的投研体系，而非持续依赖外部输入。

对天弘而言，高阳已经完成了前半程的资源集聚与框架搭建；而后半程的关键，则在于从“引入能力”，走向“内生能力”。这一步若能完成，其转型路径才算真正闭环。

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