星巴克与博裕战略合作正式启动，发布“千店千面”战略

蓝鲨导读：剑指20000家店

作者 | 王冲和

编辑 | 卢旭成

2026年4月2日晚间，星巴克公司一纸公告为这场历时近一年的股权交易画上了句号：与博裕投资的合资交易正式完成交割，合资公司接管星巴克中国约8000家直营门店，这些门店将逐步过渡到特许经营模式，双方共同的长期目标是将门店数量扩展至2万家。根据协议，博裕投资持有星巴克中国零售业务60%的股权，星巴克保留40%股权，并继续拥有品牌与知识产权，授权合资企业使用。

一周之后的4月8日，星巴克中国在上海召开内部伙伴大会，正式发布“千店千面”全新发展战略——以强化在地创新为核心，聚焦专业咖啡、产品创新、门店拓展、社区营造及AI赋能五大领域，试图开辟一条差异化的增长路径。星巴克中国首席执行官刘文娟表示：“当下中国顾客的需求正以‘中国速度’不断迭代，全新的星巴克中国将立足一方水土，以更敏捷的决策、更接地气的创新，回应不同场景的需求。”

这标志着，深耕中国26年的星巴克，正式告别纯外资直营时代，进入“全球品牌+本地运营”的合资新阶段。而站在这场变局背后的操盘手——博裕投资，到底有何底气接下这个盘子？它的过往成功经验能否复制到星巴克中国上？此前麦当劳、肯德基的“中国化”之路又提供了哪些值得星巴克抄的“作业”？

从SKP到星巴克

博裕投资成立于2011年，由平安集团前总经理张子欣、TPG资本前中国区高管马雪征等联合创立，是中国最大的私募投资公司之一，管理规模近100亿美元，主要聚焦科技创新、消费零售及医疗健康三大领域。

在拿下星巴克中国之前，博裕已在消费和零售领域操盘过多笔重磅交易。2025年上半年，博裕通过旗下基金收购了奢品百货SKP约42%—45%的股权；同年3—4月，又通过三次股权交易，累计耗资约53.82亿港元，完成了对头部物业服务公司金科服务约55.91%的股权收购；此外，博裕还以4000万美元成为蜜雪冰城的基石投资者。

这些交易背后，有一条清晰的逻辑主线。有分析指出，这类重大收购的共同特征是：第一，考验的是机构寻找能够穿越周期的好资产的能力，以及找准交易节点的抄底能力；第二，此类交易通常需要撬动的资金规模非常大，谈判复杂度也很高；第三，非常考验博裕能否通过系统的投后运营找到新的增长点、获得投资收益。

在投后管理方面，博裕拥有一套成熟的增值服务体系——协助被投企业制定战略计划、提高运营效率、通过董事会代表和引进人才来加强公司治理、帮助企业识别并购机会并探索资本市场。一位曾与博裕资本投资人有过接触的人士评价：“他们投入的是很多资源和心力，授人以渔的那种感觉。”

从“逆周期控股、顺周期退出”的PE打法来看，博裕偏好运营型、服务型资产，涉足高端商业、物业管理、物流仓储等多个板块，积累了跨领域的资源网络。博裕投资合伙人黄宇铮在星巴克伙伴大会上表示，过去博裕已在中国投资超过200家公司，积累了丰富的本土经验，未来将通过多方面支持星巴克中国的发展，包括加速门店网络拓展、推动产品、数字化与AI结合，探索更多产品与服务创新的可能。

麦当劳与肯德基的中国化经验

博裕并非第一个吃螃蟹的中国资本。在星巴克之前，中信资本收购麦当劳中国、百胜中国引入春华资本等，已为“外资品牌+中国资本”的合资模式积累了丰富经验。

麦当劳中国首席执行官张家茵将“本土化的董事会”视为金拱门模式“最大的成功关键要素”。过去，麦当劳中国需要向远在芝加哥的全球总部汇报；而在金拱门模式中，董事会约一半董事是中国人且长期居住在国内。“有一个住在中国、并能感受到整个市场脉搏的董事会，大家在交换意见的时候更有意义，所以我觉得这是推动麦当劳中国快速发展最大的成功关键要素。”张家茵表示。

在这种架构下，董事会共同决定了麦当劳中国聚焦的两大策略：一是开更多的店、进入下沉市场；二是本土化的供应链，盘活中国本土供应商的资源并进行协作。目前，麦当劳中国超过九成的食材来自本土采购，8年来本土供应商的数量占比提升至六成。在食品安全领域，麦当劳中国落地了国内首个餐饮业“一箱一码”智慧供应链，实现货品信息全链路可追溯。过去5年，麦当劳中国与供应商一起投入超过120亿元打造供应链能力。

与此同时，麦当劳中国也开启了对下沉市场的进攻，目前约50%的餐厅分布在三至五线城市，改变了早期聚焦一、二线城市的布局。八年间，麦当劳中国门店数量成长了3倍、超过7100家，增长速度从此前的一年开设新店200家左右，提升至如今的每年约1000家。2025年，全球约一半新开的麦当劳餐厅都在中国。

另一个“洋品牌”百胜中国在2016年将业务出售给春华资本后，也持续向三线及以下城市下沉。截至2025年前三季度，百胜中国旗下肯德基低线城市门店占比已接近四成。

值得关注的是，“洋品牌”也开始融入更多中国地域饮食文化。比如肯德基联名“嵊小笼”推出“K记发面小笼包”，将嵊州非遗老面发酵技艺引入早餐菜单，以独特鲤鱼嘴造型和传统发酵工艺还原地道风味；肯德基还与美团拼好饭联合开发中国锅盔堡、黄焖鸡米饭等区域限定产品，深入地方小吃赛道……

2万店，星巴克中国能否实现？

首先，在董事会本土化上，星巴克中国已经踩准了节奏——博裕投资持有合资企业60%的股权，星巴克保留40%股权并授权品牌使用。这与中信资本在麦当劳中国（中信资本联合体持有52%股权）的架构高度相似。博裕的控股地位意味着中国资本在重大决策上拥有主导权。

博裕投资合伙人黄宇铮在发布会上也表示，博裕的角色是“提供协助、赋能，并为长期的成功奠定基础”，星巴克中国业务运营仍由管理团队主导。这种“中方控股+品牌方运营”的模式，在治理结构上为“去全球总部化”奠定了基础，但与麦当劳中国“半数董事为中国人”的深度本土化相比，星巴克合资企业的董事会构成和决策机制还有待进一步明确。

其次，供应链本土化上，博裕已有“弹药”。博裕投资合伙人黄宇铮表示，博裕将利用其投资过200多家公司的广泛网络，助力星巴克中国在新区域开店、连接数字化与AI能力、开发新产品。博裕此前的投资版图涵盖了蜜雪冰城、华润饮料等消费零售企业，这些被投企业在供应链、渠道等方面与星巴克存在潜在的协同空间。但与麦当劳中国“90%以上食材本土采购”的现状相比，星巴克的供应链本土化程度目前仍有明显差距，而这恰恰是博裕可以发力的重点方向。

再者，产品本土化创新上，星巴克中国已打响“前哨战”。刘文娟明确提出，星巴克中国将从健康化全球美食在地融合客制化三个方向推进产品创新。事实上，在合资交易落地前后，星巴克已经在多个产品线上密集试水本土化——在健康化方面，星巴克推出了“真味无糖”系列；在全球美食在地融合方面，星巴克推出了专为中国市场定制的浅雅烘焙咖啡豆“春和景明”；在客制化方面，星巴克“真味无糖”体系大幅扩容……

此外，为了覆盖更广阔的下沉市场，星巴克中国的“千店千面”已加速布局。刘文娟在发布会上介绍，星巴克目前已进入1000多个县级行政区，未来三年将至少覆盖1500个以上的县级行政区。这与麦当劳、肯德基的下沉路径如出一辙。为实现2万家长远目标，星巴克还将增加更灵活的门店形态，从10平方米的最小星巴克，到演唱会现场的咖啡小车，从模块化的办公楼便捷小店，到800多家臻选门店和主题门店。这些举措效仿了麦当劳“大店做品牌、小店做渗透”的网格化打法。

不过，星巴克中国也面临着特殊的挑战——中国咖啡市场的竞争烈度远超当年麦当劳面对的快餐（汉堡）市场。截至2025年第三季度，瑞幸全球门店总数达29214家，登顶全球单市场咖啡品牌门店数量榜首；幸运咖和挪瓦咖啡也相继突破万店。欧睿国际的数据显示，2024年星巴克中国在中国咖啡市场市占率仅为14%，较2017年下跌28%。艾瑞数据显示，2025年，中国咖啡市场经历剧烈震荡，超5万家咖啡店关闭。

此外，咖啡消费场景与快餐有本质差异——快餐的刚需属性更强，而咖啡的社交和生活方式属性意味着，星巴克不能像麦当劳那样简单依靠“多开店”来提升市场份额，还需要守住品牌调性。