美凯龙市值暴跌年亏237亿，出租率下滑押注生态

这几天，财经新闻里最扎眼的数字，大概就是“237亿”了，“家居零售业第一股”红星美凯龙，刚刚交出了一份让人瞠目结舌的年报。

2025年，巨亏237亿元，这个数字相当于红星美凯龙过去两年亏损总额的4.6倍还多，消息一出，5.75万名持有它股票的普通投资者，心里估计都“咯噔”了一下，难道这个家居零售业巨头也开始扛不住了？

从1986年到巅峰时期，创始人车建新在全国的城市拥有超过300家商场，成为无数中国家庭安家置业的“必经一站”，美凯龙的故事，曾是一个典型的中国商业传奇。

这个品牌的困境，或许从消费者不再把“逛家居城”看得很重要的那一刻，就开始了。

对于很多70后、80后，甚至部分90后来说，“红星美凯龙”这几个字，几乎等同于“装修”和“买家具”本身。

不过要理解美凯龙的今天，还是得先回到品牌的昨天，在1986年里，初出茅庐20岁的江苏小伙车建新，拿着还不到一千块钱的启动资金，开始了自己的木匠生涯。

不过天道酬勤，在车建新手艺好，打的家具受欢迎的基础上，很快就从一个小作坊，开出了自己的家具店，但那时候买家具是件麻烦事，因为消费者要么去杂乱无章的集贸市场，真假好坏全凭眼力；要么直接找工厂，但选择少、没保障。

于是敏锐的车建新看到了中间的痛点，在1996年里他干了一件在当时很超前的事，说白了就是把大商场的服务和管理标准用在了“家居”身上。

比如统一收银、退换货保障、舒适环境这些环节，都运用到了家居卖场里，让买家具像逛商场一样省心、有保障，于是车建新一举之下把卖家具，从“摆地摊”升级成了“开百货公司”。

这对当时的消费者来说，简直是革命性的体验，家具的一站式购物意味着采购不用再东奔西跑，沙发、床、橱柜、瓷砖等，所有装修要用的东西，在一栋大楼里全能看完。

再加上就是车建新建立起来的品牌和信任，他推出了“所有售出商品由卖场负全责”的理念，给了消费者前所未有的安全感，在曾经那个假货横行、售后无门的年代，这份承诺价值千金。

最重要的还有一点就是“体验与想象”，从第七代“情景体验家居MALL”到第八代“公园式家居商场”，美凯龙把卖场越建越豪华，布置得像一个个真实的“家”，消费者在这里不只是买东西，更是在“预览”一种未来的生活方式。

所以，美凯龙的成功，本质上是在信息不对称、供应链分散的时代，为消费者提供了一个巨大的“信用中介”和“体验中心”。

靠着这个模式，美凯龙一路高歌猛进，2015年在香港上市，2018年杀回上海主板，成为“家居零售A+H第一股”，市值最高时超过800亿元，车建新也从一个小木匠，变成了叱咤风云的商界大佬。

只是辉煌之后便是低谷，如今更是一年巨亏超200亿元。

其实和美凯龙同属“大卖场”模式的宜家，高光之后也在经历阵痛，在中国市场其营收从2022财年的24.74亿欧元，连续下滑至2025财年的21.04亿欧元。

为了应对挑战，宜家一边关闭了上海、广州等地的7家传统大店，一边宣布未来两年要开超过10家小型社区店，并大力押注线上，其线上销售额占比已提升至25.7%。

对比之下，美凯龙的困境显得更为深重和结构性，首先品牌的资产包袱更重一些，美凯龙的核心亏损直接源于其持有的庞大物业价值缩水，这是典型的“重资产”之痛。

而宜家虽然也有关店调整，但其全球品牌力和相对更轻的租赁模式给了宜家更多转身空间，就是美凯龙的“线上转型缓慢”，当宜家已通过入驻各大线上平台，甚至推出“线上下单、即时送达”服务来拥抱变化时，美凯龙线上渠道的存在感和影响力还在努力追赶。

最后，品牌心智差异，宜家凭借独特的北欧设计、标准化产品和“逛吃”体验，塑造了强大的生活方式品牌；而美凯龙更多是一个渠道品牌，当渠道优势被互联网瓦解，其品牌吸引力便迅速褪色。

简单说，面对同样的时代浪潮，宜家是在“瘦身”转型，虽然利润承压，但仍在主动求变；而美凯龙更像是在为过去“重资产、吃地产红利”的商业模式进行“财务清算”。

美凯龙早期因为抓住了时代红利和消费者的心理而起家，现如今面临的危机也同样由这两个层面诱发。

以前买个大件家具，怕假货、怕劣质、怕售后找不到人，美凯龙这样的卖场用自己招牌做担保解决了信任问题，但今时不同往日了，消费者群体开始逐渐不需要那么大的“信用中介”了。

打开手机上的品牌旗舰店，不仅是官方直营还假一赔十；看用户评价，成千上万条真实反馈比销售员的任何话都管用；再看直播，主播把材料、工艺拆解得明明白白。

信任的建立，从依赖一个线下巨无霸，转移到了线上的平台规则、用户口碑和内容透明上，美凯龙卖场曾经的“核心价值”，被极大地稀释了。

现在消费者的生活习惯也开始变化，曾经逛一天美凯龙，在腿都走细的情况下，可能才定下两三样东西，所以放在当下来说，“一站式体验”的性价比已经无法对抗“精准狙击”了。

年轻消费者更偏向在小红书、住小帮上找灵感、看攻略；需要沙发，可能直接去某设计品牌的小程序或线下体验店；需要灯具，去专业的灯具电商或网红店。

当消费变得碎片化、精准化的时候，大家更愿意为独特的设计、精准的需求买单，而不是在一个包罗万象但难免同质化的大卖场里大海捞针。

地产行业寒风凛冽，作为下游的家居行业自然首当其冲，新房卖不动，装修需求就少；消费者更看重“性价比”，换家具的冲动也低了。

这样一来作为行业“晴雨表”的家居卖场，面对行业下行，美凯龙也做出了一些相对有效果的改变，品牌做的第一件事不是盲目扩张，而是先想办法“活下来”。

商场空荡荡，是最可怕的景象，为了不让商户大规模撤场，美凯龙使出了“减少租金”的招数，在行业最困难的时候，主动给商户减免租金，虽然短期内让公司的收入少了，但却保住了商场的出租率这个生命线。

根据2025年年报，尽管商场总数减少了，但其核心的自营商场平均出租率反而从2024年的83%提升到了85%，这说明留下来的商户和商场的关系更稳固了，对于消费者来说，这意味着大家去逛美凯龙，不会看到大片空置的铺位，品牌选择依然丰富，逛店的体验基础还在。

2023年，厦门国企建发股份入主美凯龙，这不只是换了老板，更带来了实实在在的“国企效率”，2025年美凯龙的销售费用、管理费用大幅下降了近20%，这些省下来的钱，就是过冬的粮草。

更关键的是，建发股份带来的稳定信用，让美凯龙在处理历史债务时有了更多底气，算是甩掉了一些历史包袱。

不过光节流不够，还得开源，对于美凯龙来说，更大的挑战在于“当人们不再为了装修而必须去大卖场时，凭什么吸引我们走进去”？

现在装修不仅要找装修公司、挑建材、看家具、选家电，每个环节都要找不同的人，跑不同的地方，沟通成本高到离谱。

而美凯龙正在试图解决这个痛点，推行“3+星生态”战略，比如消费者在美凯龙看中一套沙发，设计师可以立刻根据沙发的风格，为你搭配全屋的装修方案和智能家电。

反过来，如果消费者先定了装修风格，设计师也能直接带你找到匹配的家具和电器，2025年，美凯龙把卖场里高达30%的面积，重新规划给了高端电器馆和家装设计中心。

这意味着，消费群体以后去美凯龙，可能不只是买张床，而是能一站式搞定全屋设计、硬装、软装和所有电器，对于怕麻烦的消费者来说，这种“一站式搞定”的吸引力是巨大的。

而且为了吸引年轻消费者，美凯龙也开始计划引入明星代言、潮玩区、宠物友好家居体验区，打造沉浸式场景。

同时，大力搞线上引流，在抖音、小红书等平台通过达人探店、场景化内容来“种草”，把线上的流量引到线下体验。

美凯龙的思路很明确，线下卖场不可替代的价值是体验和场景，那就把这种体验做到极致，让这个地方变得“好玩、好逛、好拍”。

总结来看，美凯龙的“求生之战”是一套组合拳：，左手是务实的“止血”，右手是进取的“造血”，通过各种查漏补缺进行升级，来重塑自己对于新一代消费者的价值。

所以237亿的亏损，表面上是一次财务上的“大洗澡”，深层次却宣告了一个时代的终结，那个依靠物理空间垄断、信息不对称和地产升值红利就能所向披靡的“大卖场黄金时代”，很可能真的过去了。

美凯龙的故事，像极了许多传统零售巨头的缩影，它曾完美地解决了上一个时代的消费痛点，并因此登上巅峰，但当新的技术、新的渠道、新的消费习惯如潮水般涌来时，曾经的护城河，也可能变成困住自己的城池。

对于我们消费者而言，美凯龙的困境提醒我们，商业世界没有永恒的王者，只有不断变化的供需关系。

而我们每一次购物车里的选择，每一次逛街目的地的改变，其实都在默默地为这些商业巨轮的航向，投下自己的一票。