义顺集团发布“双百千万”模式，会是中间商弯道转型的答案吗？

2026年3月31日，义顺集团新百年“双百千万”战略发布会在兰州举行。会上，义顺集团董事长张秉庆发表主题演讲，正式推出“双百千万共享型酒类批发连锁”模式，并提出“利益共享、风险我担”的核心准则。

在“去中间商”声音不绝于耳的当下，这家扎根甘肃百年的酒类大商，试图用一套“轻资金、强服务、区域独家”的组合拳，为县区酒商寻找一条低风险、稳收益的突围之路。其背后，是对“仁中取利，义内求财”百年商道的现代诠释，也是对酒类流通生态的一次重构尝试。

所谓“双百千万”，本质是义顺搭建的一个共享平台：在甘肃全省范围内，筛选200家志同道合的联营商，作为深耕县域市场的核心骨架；通过2000家陈列专柜，打通联营商与终端门店的连接；最终服务全省2万家终端门店，形成“平台+联营商+终端”的三级流通网络。

这套体系的核心准则，被张秉庆概括为“风险义顺兜底，收益向一线倾斜”，这正是义顺“仁中取利”祖训的直白表达——不赚短期博弈的快钱，而是与渠道伙伴共享长期价值。

对于县域酒商而言，“双百千万”模式最具吸引力的，是它彻底打破了传统经销的“资金枷锁”。告别传统经销商高垫资、高库存、高压力的重资产经营老路，义顺的联营商只需缴纳10万元履约保证金——这笔钱不用于进货，合作终止后全额退还，就能获得30万元的委托代销货品。

也就是说，联营商可以先卖货、再结货款，货品未售出前，所有库存风险都由义顺承担。这种“轻资产入场”的模式，恰好击中了县域酒商“怕压货、怕被套”的核心痛点。现场，张秉庆这样说：“如果必须有一方受损失，这一方就是我。我不会让我的朋友受损失。”

而盈利模式的设计，更体现了“义内求财”的逻辑。义顺为联营商打造了“进销差价+销量保证金返还”的双重盈利体系：进销差价是基础保障，义顺通过严格的价格管控，杜绝价格倒挂，确保联营商有稳定的基础利润；销量保证金返还则是核心激励，按产品瓶数计算，每卖一瓶就有对应返利，按季度返还、年度清算，真正实现“卖得越多，赚得越多”。

此外，义顺还为联营商筑起了两道“护城河”：一是“一县一品一授权”的区域独家政策，每个县区、每个品牌只授权一家联营商，彻底杜绝同区域内的恶性竞争和内卷，让联营商“谁做市场、谁受益”；二是全流程的赋能支持，从选品、铺货，到动销、营销，义顺的专业团队全程陪跑，甚至承担品鉴会、节日促销的全部费用，还手把手教联营商做短视频、直播带货——这些细碎的支持，纾解了县域酒商“缺方法、缺资源、缺能力”的现实困境。

2000家陈列专柜构成这套体系的“毛细血管”。义顺要求终端门店只需在显眼位置陈列指定品项及统一标识，全年达标10个月即可获陈列赠酒；年销量超1箱，超额部分享5%额外返利。终端无需额外投入便能获益，联营商则借此触达消费者、提升动销，实现“联营商+终端”的双向共赢。

“双百千万”模式对行业更深层的影响，在于它试图回答一个长期无解的难题：酒类流通的利润到底被谁吃掉了？谁来真正为动销负责？

传统模式下，酒厂向大商压货，大商向二批压货，二批再向终端压货。层层压货的结果是库存堆积、价格倒挂，而真正帮助消费者开瓶、动销的服务却无人问津。张秉庆直言不讳：“厂家管窜货效果有限，商家管窜货一步到位。厂家一边想管，一边又希望你多卖，反正卖多卖少都是他的货。”

义顺的解法是：把动销责任从联营商身上“接过来”。 品鉴会、节日促销、短视频运营、直播带货……所有动销活动的策划费用由义顺承担，联营商只负责落地执行。甚至每家陈列专柜的达标奖励、超额销售的5%额外返利，都由义顺平台直接支持。

在知酒君看来，模式设计是“术”，那么对行业痛点的精准破解，就是“双百千万”模式的“道”。它的推出，正在悄悄改写酒类流通行业的两个核心规则。

一方面，“双百千万”模式带给县域酒商提供了一套“低风险、稳收益”的生存范本。当下，县域酒商正面临两难：要么拿不到优质品牌授权，要么拿到授权后陷入库存积压、资金被套的泥潭。而义顺用“委托代销+双重盈利+区域独家”的组合拳，带给低资产的县域渠道商以轻资金投入、零库存风险、稳定利润来源的确定性机会。

另一方面，用商家共治的思维破解窜货这一行业痼疾。作为掌握众多优质品牌独家经营权的区域大商，以“义内求财”为底线，建立了严格的区域管控机制，让“守规矩、共受益”成为渠道共识。

这种“谁做市场谁受益”的分配机制，实际上在倒逼整个流通链条回归价值本质——酒商的利润不应来自库存占款，而应来自服务终端、激活消费的真实贡献。张秉庆的判断是：“未来拥有品牌授权、利润保证、风险可控的县区酒商，将成为市场的核心力量。”

其实，“双百千万”模式的背后，是义顺新百年的战略转型——从“酒类经销商”向“酒类平台服务商”转型，而这一转型，更直指一个行业核心命题：微利时代，酒类渠道是“去中间商”，还是“中间商重生”？

近年来，“去中间商”的声音不绝于耳，不少酒企试图通过厂家直供、自营终端等方式，压缩渠道环节、降低成本。但义顺的实践，给出了一个不一样的答案：微利时代，不是要“去中间商”，而是要“中间商重生”。

张秉庆提到：“过去的酒商，是物流商、压货商；未来的酒商，必须是本土服务商。”酒类消费的刚需属性和社交属性，决定了县域市场的分散性、消费者的本地化需求，而中间商的价值，从来不是“搬货”，而是“连接”——连接厂家与终端，连接产品与消费者，提供本地化的服务和动销支持。

义顺的联营商，正是新型中间商的样本：依托义顺的品牌影响力、供应链和资金优势，轻装上阵，专注于本土市场的深耕、终端服务的提升、消费者的运营——这种“平台赋能+本土服务”的共生模式，既保留了中间商的核心价值，又解决了传统中间商的痛点，实现了“中间商重生”。

这背后，始终贯穿着义顺“仁中取利，义内求财”的百年商道。“仁”是为渠道伙伴着想，主动承担风险、让利一线；“义”是坚守行业规矩，严控窜货、维护生态，不赚短期暴利，只做长期共赢。百年以来，义顺之所以能穿越行业周期，从恢复经营到成为甘肃酒业龙头，靠的从来不是投机取巧，而是这份“仁义”初心。

站在新百年的起点上，义顺的“双百千万”模式，不仅是自身的战略升级，更是给整个酒类流通行业的一份值得借鉴的答卷：微利时代，行业的竞争不再是单一品牌、单一渠道的竞争，而是生态的竞争；酒商的生存，不再是“单打独斗”的挣扎，而是“抱团共生”的共赢。

做好本地服务商，核心就是要扎根。扎进本土的消费习惯、扎进终端门店的日常动销、扎进每一个品鉴会和每一场直播中。而经营百年的老字号义顺集团，无疑更懂得扎根。

从“仁中取利，义内求财”的商道祖训，到“利益共享、风险我担”的制度设计，再到张秉庆那句“如果必须有一方受损失，这一方就是我”——这份根植于信任与担当的底气，正是义顺能带领联营商穿越周期的根基。

在行业寒冬里，这套模式能否真正跑通，取决于两个变量：义顺的名酒代理权能否持续发力，以及县区联营商能否完成从“等靠要”到“主动干”的能力跃迁。但至少，义顺为行业提供了一个值得关注的样本，把“抱团”做成了可签约、可兑现、可复制的扎根方案。

至于这个样本能否从甘肃走向全国，或许正如张秉庆所说：“不用看太远，再看两年，回过头来看今天说的话。”