成本困局下，增收挖潜成为中国航司的必答题

波斯湾风暴下全球民航震荡与秩序探索

*本文为环球旅讯特约观察员/资深民航业管理咨询顾问 于占福投稿，不代表环球旅讯立场

从4月5日起，受中东战事连锁反应的影响，中国国内航线燃油附加费开始统一执行新标准：涨幅5倍，涨至原标准的6倍。

中国民航所面对的经营环境和综合竞争格局正式进入到一个更为严峻的新阶段。在这种情况下，航司更应该将哪些议题作为经营策略和战术的关注点？

01

战火烧到了油箱

一条从中东延伸至每张机票的成本传导链

2026 年 2 月 28 日深夜，波斯湾燃起战火的那一刻，距离中国每一位旅客的机票价格，其实并没有那么遥远。

冲突暴发当日，布伦特原油价格单日暴涨近13%，升至每桶82美元。进入3月第二周，周均价进一步攀升至87.48美元，较冲突前涨幅超过24%。3月23日盘中，布伦特价格一度触及113美元以上的阶段高点。

整个3月，国际油价在100-120美元区间高位震荡，霍尔木兹海峡 “近乎中断” 的航运现状，让这一波地缘风险溢价表现出异乎寻常的韧性。

对中国而言，这场战火还多了一道政策信号。

3月初，国家发改委约谈国内主要炼油企业，口头要求立即暂停成品油出口，叫停新合同签约— 尽管存放于保税仓库的航空煤油另有例外条款，但这一动作所传递的能源安全底线意识已不言而喻。

从供给端的政策收紧，到国内航空煤油综合采购价从2月初的5050元/吨攀升至3月下旬的5680元/吨（涨幅约 12.5%），传导链条清晰而真实。

这条传导链最终落脚在两份调价公告上。

• 国际航线先行：各大航司陆续宣布上调国际航线燃油附加费，涨幅普遍超过 50%，部分航线翻倍 —— 南航对飞往美国航线的经济舱附加费上调250元，公务舱上调500元。

• 紧随其后，从今天即4月5日起，国内航线燃油附加费统一执行新标准：800公里以下航段，每人收取 60元（原标准10元，涨幅5倍）；800公里以上航段，每人收取120元（原标准20 元，涨幅5倍）。

这不是一次可以用 “临时波动” 轻描淡写的成本冲击。它已经真实地落在了中国每一张机票的价格标签上。

02

两面夹击

燃油涨价叠加竞争白热化，

航司正在经历史上最难定价决策

油价上涨，对航空公司而言从来不只是成本上的问题，更是一道关于竞争格局的艰难选择题。

2025年财报已经呈现出行业承压的全貌：国航、东航、南航三家合计营收超过4900亿元，全面超越2019 年同期。

但利润端却是另一幅图景：国航归母净利润-17.7亿元，东航-16.33 亿元，南航勉强实现六年来首次盈利（业绩向好的航空货运仍并表计算是因素之一），录得8.57亿元。“增量不增利” ，是行业对这份行业成绩单最简洁的评语。

而 2026 年 3 月起燃油成本的大幅抬升，意味着这个局面将从两端开始同时承压，发展环境更为恶化。

• 在同业竞争维度，国内干线运力过剩、票价内卷的基本盘并未改变。数据显示，2024年民航经济舱平均票价已降至约767元，同比下降12.1%，比2019 年还低3.8%；2025年全年均价进一步降至约738 元，同比继续小幅下滑，仅在三季度后期出现局部止跌企稳，行业整体仍处于低价竞争格局。航空公司争夺同样的旅客，靠的几乎是单一的价格杠杆。

• 而另一个竞争对手，是完全不受这一波油价冲击的高铁。高铁以电力驱动，对航油价格免疫，这在今天不只是一个技术事实，更是一个在定价博弈中极具战略价值的结构性优势。

• 更残酷的现实在于，在约70美元 / 桶的油价条件下，三大航的单座公里成本约为0.43-0.46元，已接近高铁二等座票价水平（约0.46元/公里），民航几乎已无任何向上浮动定价的空间。

• 国内1500公里以内的中短途航线占全国航班比例超过60%，而这恰恰是高铁竞争最激烈的区间（约 500-1300 公里）。截至2025年末，中国高铁营业里程已达5.0万公里，网络仍在持续延伸。随着油价突破100美元，民航的单位成本超过高铁的对外票价而明确翻转为劣势处境，已经几乎无法避免。
  

于是，摆在航司面前的是一个几乎无解的两难：

• 涨价，极可能把价格敏感旅客直接推向高铁；

• 不涨价，成本上涨将直接侵蚀利润，经营压力进一步恶化。

这不是一次靠熬就能过去的周期性波动。这是一次对中国民航商业模式韧性的系统性考验。

03

降本空间已近枯竭：

战略重心必须切换至收入端

面对这道考题，大多数人的本能反应是 “再挤一挤成本”。但问题在于，成本端的空间已经所剩无几。

航油成本占三大航总运营成本的比例约为30%-40%，是最大的单项刚性支出 — 而这恰恰是跟着油价走、航司自身几乎无法控制的部分。

剩余的成本结构里，飞行员薪酬、维修、机场收费、融资成本，同样是高度刚性的。

国航的财报测算显示，油价每变动5%，其成本随之变动约25亿元；南航的测算则是油价每变动10%，成本联动约52亿元。当布伦特从70美元跳升至100美元以上，这个弹性意味着什么，数字本身已经说明了一切。

成本端的弹性几乎已被耗尽。真正有弹性的出口，只剩收入端。

增收的路径，大致有两条：

• 路径A：把机票本身做精 — 重建产品定价权与溢价空间。 在这条路上，关键词是品牌运价（Branded Fares）的精细化经营，以及支撑其实现多渠道分发的 NDC 技术能力。

• 路径B：在机票之外激活相邻收入流。MRO 机务维修、航空餐食商业化、常旅客计划的深度货币化、旅游产品打包平台 — 这些领域，全球领先航司已有大量成熟实践。

需要客观地说一句：这两条路，中国的航司尤其是头部三大航集团并非毫无布局，但整体上存在着显著的 “布局了但没做精” 的问题，同时也有些业务是完全未曾以对外的定位强势发展过，导致尚未形成真正显著的在机票之外的新增收入流。

问题不在于方向没有选对，而在于执行的深度和系统性远远不够。

而这一次油价危机，或许正是倒逼战略重心切换的最好窗口。

在具体实践中，还需要考虑到监管边界的现实 — 以付费选座为例，国内付费选座需在监管框架内开展，当前可开放比例有限，与国际全量开放存在差异。这提醒我们，国际经验需要在中国市场的监管框架内有所取舍，而非照搬。

核心原则是：
在现实的边界之内，把每一寸空间做到极致。

04

路径 A

机票本身，还有多少增收空间可以被认真经营？

一个在中国民航业内或长期存在的误解是：机票是高度同质化的商品，根本没有定价权可言。

这个判断并不准确。

更准确的表述是：在没有做好产品精细化和渠道分发的情况下，机票的确是高度同质化的商品。

但这是经营结果，而非客观规律。

看一组来自全球头部全服务航司的参照：

• 汉莎集团在欧洲航线上将经济舱分为四档品牌运价：Light（仅手提行李、不可改签退票）、Classic（含托运行李、可改签）、Flex（可免费改签退票）和 Green（附带可持续航油抵消的环保溢价）。

• 每档运价之间，权益差异清晰可感知：行李额、选座时机、改签退款的灵活度、里程累积比例 — 都有明确的梯度差别。Flex与Light 之间的价差，在常态运营中可以达到30%-50%。

• 这套体系的扩张势头至今仍未停歇。2026年3月，汉莎集团进一步将Light运价延伸至长途商务舱和高端经济舱— 商务舱Light版仅含1件托运行李而非2件，选座需额外支付80-120欧元，即便是最高级别的常旅客精英会员也不例外。

• 外界对此有批评，但汉莎的逻辑非常清晰：把原先 “打包在里面” 的权益拆解出来单独定价，让旅客为 “他们真正需要的” 部分付费，同时为 “不需要” 的部分提供更低入门价格。

这是一种成熟的收益管理思维，而不是简单的涨价。

• 英国航空的做法同样有类似思维。在欧洲短途的经济舱（Euro Traveller）同样设有三档：Basic（仅手提）、Plus（含托运行李、有限改签）、Plus Flex（全额退款、任意时间改签）。

• 而长途的高端经济舱（World Traveller Plus）在比标准经济舱多7英寸座椅间距、更好餐食、独立座舱的基础上，旺季票价溢价可达200%-300%。

• 而在现实中，旅客为 “确定性权益” 愿意付出的溢价，远超航司的想象。

这背后还有一个关键性的技术支撑能力需要匹配：即渠道分发的一致性。

产品设计得再精细，如果只能在官网呈现，无法通过 OTA和企业商旅平台（TMC）触达大量用户，溢价设计就只是纸上工程。NDC（新分销能力）体系正是解决这个问题的技术路径 — 它允许航司将精细化的产品完整、及时地分发至所有销售渠道，而不再受制于传统 GDS 系统的标准化束缚。

目前全球超过60%的航司已部署NDC，2024年第一季度NDC订单已占参与航司间接分销总量的约30%，欧洲航司的渗透率更已达41%。需要警示的一个反例是美国航空-它曾试图强制要求100%迁移至NDC渠道，结果企业商旅客大量流失，教训极为深刻。NDC的推进必须渐进，而非一刀切。

中国三大航目前的局面，是产品端的精细化程度不足，且已有的一些差异化产品设计难以在OTA 和企业客户渠道完整呈现。这不是改不了，是还没有真正下决心去改。

在经济转型、企业差旅预算收紧、个人出行价格敏感度持续提升的市场格局下，航空公司的品牌运价体系即便持续精细化，也依然面临溢价天花板下沉的现实约束。简单复制海外的行李额、改签、选座模式，已难以形成有效吸引力。真正适合中国大陆旅客的差异化权益，可以考虑围绕确定性、安全感、时间成本、隐性痛点展开，可重点探索六大维度的可能性：

1. 准点保障权益
   例如延误超2小时自动改签、免手续费转签、优先候补、延误现金补贴 / 里程补偿。大陆旅客最在意 “不耽误事”，这是比餐食更强的付费点。

2. 出行链路一体化权益
   例如机场接送机券、快速安检、贵宾厅、行李直挂、优先登机打包成 “全程省心包”。价格敏感旅客愿意为少折腾支付小额溢价。

3. 弹性退改的轻量化版本
   例如不做全价Flex，只做 “低价 + 有限退改”，满足怕计划变动的刚需人群。这是存量市场最大的付费转化区。

4. 家庭 / 同行专属包
   例如多人同行统一座位、儿童优先、婴儿行李额外额度、同行合并改签。这是民航最稳定、最不价格敏感的客流。

5. 轻量型 “舒适升级”
   例如座椅间距微升级、小矿水 / 湿巾 / 耳塞 / 靠枕等低成本但体感强的轻服务。成本低、感知强、易溢价。

6. 隐性成本抵扣权益
   例如免费行李额不涨价、超额行李优惠、线上值机保障、跨航司联运保障。旅客厌恶 “隐形收费”，把透明做成产品就是竞争力。

品牌运价的本质不是涨价，而是在存量市场里，把旅客最害怕的不确定性、麻烦、隐性支出，变成可购买的确定性。

而面对高铁在 500–1300 公里区间的压倒性优势，民航的破局不能仅依赖 “被动拉长航线”，可以考虑构建三层结构性错位策略：

1. 航线结构错位：做强 1500 公里以上长途干线与快线网络。全面聚焦高铁无法覆盖的超远程、高时效、跨省多段市场，将资源从竞争惨烈的中短途撤出，集中打造时效不可替代的骨干通道。

2. 枢纽网络错位：做强 “一次飞抵” vs 高铁 “多次换乘”。高铁再密，也难以实现三四线城市→全国主要目的地的当日直达。航司应放大枢纽中转的时效优势，形成 “高铁做通勤，民航做跨区通达” 的分工。

3. 产品时效错位：把 “航空 = 最高时效” 做成可感知产品。推出更多更为丰富的 “商务快线”“准点承诺”“当日往返” 等高时效标签产品，用不可替代的时间价值对抗高铁的价格与舒适度优势。

民航与高铁不是零和博弈，而是市场分层。民航的真正护城河，从来不是票价，而是不可替代的时空覆盖能力与时效价值。

05

路径 B

机票之外，全球航司已经证明了什么？

如果说路径 A 是把手中的牌打得更好，路径 B 则是开发一张全新的牌。

全球民航业已经用真实的财务数据证明：机票之外，确实存在可以形成显著贡献的相邻收入流。

常旅客计划的货币化：一笔可以被货币化的资产（需与市场环境适配）

2024年，达美航空从与美国运通的联名信用卡合作中获得收入约74亿美元；2025年这一数字进一步增长至约82亿美元，占达美全年运营收入的约13%。这笔收入最显著的特点，是它不随航油价格、不随季节性需求而波动— 在经济逆周期和突发事件中，它提供了航司最稳定的现金流支撑。

美国航空从与花旗和巴克莱的联名卡合作中获得约62 亿美元，阿拉斯加航空的忠诚度收入占其总收入的约 16%。

更令人印象深刻的是疫情期间的一个案例。2020年，美联航将旗下MileagePlus常旅客计划单独剥离为破产隔离的独立法律实体，以其作为抵押完成了68亿美元的融资。彼时，MileagePlus的独立估值约为220亿美元— 一度超过美联航航空主业本身的市值。

这个常旅客计划，2019年全年产生约53亿美元现金收入，EBITDA 约18亿美元，利润率高达34%，且有约 71%的收入来自信用卡公司等第三方外部伙伴，而非航司自身。

与此形成对比的，是国航凤凰知音的数据：截至2025 年已突破1亿会员规模，2023年会员购票贡献客运收入 415亿元，占国航客运收入的52.8%。这是一个令人震撼的数字— 超过一半的客运收入来自常旅客会员。但其中来自银行等第三方的里程变现收入占比极低，商业价值未被充分释放。

造成这种差距的，不是中国航司不了解这个方式，而是中国的结构性土壤确实不同。移动支付的极度普及（人均持有信用卡不足0.6张，且整体在持续收缩），使得信用卡公司没有足够的刷卡手续费空间来高价购买里程；国内银行之间缺乏激烈竞争，航司也无法像美国同行那样以 “独家合作” 的方式拍出高价协议；加之三大航均与十余家银行碎片化合作，每家银行分到的份额和黏性都有限，里程的商业价值因此被系统性低估。

这个现状短期内不会根本改变。但它提示的方向，是在现有约束下深化单一战略银行伙伴关系、做精会员商城的消费场景、提升里程的非机票兑换渗透率，而非照搬美国的量级和形式。

旅游产品打包平台：强大航网即天然平台

这是一条与航空主业逻辑联动最直接、也最容易找到 “主业延伸” 说服力的路径。

达美假期（Delta Vacations）作为独立旅游打包平台，2024年贡献收入约7.7亿美元，占达美航空当年总营收的约1.25%；2019 年峰值时该板块达12亿美元规模，占当年总营收的 约2.55%。其 2021 年上半年预订收入已较 2019 年同期回升 20% 以上。

核心逻辑极为简单：强大的航网本身就是一个旅游产品的分发平台，酒店、租车、目的地体验的打包销售，是对原有飞行旅客最自然的价值延伸。

国航假期、东方假期、南航假期均有类似布局，但在产品深度、运营能力和品牌认知度上，与北美同行的差距极为显著。这不是方向的问题，是精耕深度的问题。

MRO 机务维修：从成本中心到利润中心

汉莎技术（Lufthansa Technik）是全球最具说服力的对标。

2024年，其MRO业务收入74.41亿欧元，调整后EBIT 高达6.35亿欧元，服务超过800家外部客户，外部商业服务占比超过89%— 换言之，汉莎技术服务汉莎集团内部的比例不足 11%，它已经彻底跳出 “内部后勤” 的定位，成为一个面向全球市场的独立商业实体。其数字化生态（AVIATAR+AMOS）已服务全球超过 11000 架飞机。

反观国内，国航旗下的 Ameco（北京飞机维修工程有限公司，国航与汉莎技术的合资公司）2024 年盈利约 4 亿元人民币，是国航少数盈利子公司之一。

东航技术、南航工程技术均有规模可观的工程能力积累，但对外商业化服务的规模和定价能力，与汉莎技术的差距或能达到“量级” 的差距。

三大航的庞大机队本身就是极强的能力孵化器，这一能力转化为对外商业服务的步伐有巨大潜力空间。

航空餐食与地面服务：内部后厨的商业化路径

新加坡航空剥离地面服务与航食业务所形成的SATS，提供了一个从内部附属服务→独立上市公司→全球行业巨头的完整演化路径。

2025 财年，SATS营收约58亿新加坡元（约45亿美元），控制樟宜机场约80%的地面处理和航食业务，在27个国家215个站点运营，覆盖全球超50%空运贸易航线。

阿联酋集团的dnata同样沿循这条路径：从迪拜一家小型旅行社起步，如今年收入已达约58亿美元，国际业务占总收入75%。

三大航的北京、上海、广州枢纽，每天处理的飞机架次、餐食份数和旅客人次，提供了充足的能力积累。但从业务布局上，三大航系的航食产能几乎都停留在 “自给自足” 的内部服务逻辑，向其他航司和非航场景输出商业服务的步伐，尚大有空间。尤其是三座枢纽城市本身，巨大的人口基数，每天巨大的非航餐饮场景，绝对值得拓展。

飞行培训：被忽视的供给缺口与商业机会

汉莎航空训练（Lufthansa Aviation Training）以12个全球培训地点、200家以上外部航司客户、年收入约7 亿美元的规模，将原本只服务内部的飞行员培训能力系统转化为了一门面向全球的商业。

亚太地区是全球飞行员短缺最严峻的区域，未来二十年的需求缺口庞大。三大航拥有规模可观的飞行训练中心和模拟机资源，却几乎全部停留在内部供给逻辑 — 这是一个与主业逻辑联动无可辩驳、却至今未被认真商业化的方向。

06

重新排好战略优先级

在合理边界内做到极致

中国民航的市场主体是多元的，既包括大型航空集团，也包括大量机制灵活的民营航司、地方航司。不同主体资源禀赋不同，但向收入端要效益、向精细化要空间的战略方向，对全行业一致。

国资委对主业聚焦的要求、监管对合规运营的底线、市场对效率与服务的期待，共同构成行业经营的现实框架。但这并非限制发展，而是为可持续扩张划定了清晰边界。

前文所提出的品牌运价、NDC 渠道、旅游平台、MRO 商业化、航食与地面服务、飞行培训等方向，对全行业航司均具备参考价值，均属于航空运输主业的合理延伸，逻辑清晰、边界明确。

在战略优先级上，全行业航司可遵循统一节奏：

• 最优先、最快见效的，是路径 A 的产品与渠道能力升级。品牌运价精细化、NDC 分销体系完善，是所有航司均可落地的内功，也是应对低价内卷最直接的武器。

• 次优先、中期突破的，是常旅客计划的深度商业化。无论国有还是民营，会员都是最珍贵的资产，关键在于把流量变成可持续收入。

• 中长期布局的，是 MRO、旅游平台、飞行培训等辅营业务的商业化。这些方向符合主业延伸逻辑，适合有能力、有资源的航司逐步构建第二增长曲线。

全球民航业已经证明：机票只是旅客关系的起点，不是终点。油价冲击是外部压力，更是行业转型的契机。

对中国所有客运航司而言，成本端已无退路，向收入端系统性重构、向精细化要效益，已是全行业共同的必答题。