鸣鸣很忙香港业绩发布会，晏周：661亿营收是鸣鸣很忙的早期阶段

本文为食品内参原创

作者丨佑木编审丨橘子

4月1日，香港中环。作为港股“量贩零食第一股”的鸣鸣很忙集团（01768.HK）召开了备受瞩目的2025年度业绩交流会。董事长晏周、CFO王钰潼等核心管理层悉数到场，与数百名投资者及分析师分享了这家零售企业在过去一年的跨越式发展成果。

就在前一日，鸣鸣很忙交出了上市后的首份“成绩单”：2025年实现营业收入661.70亿元人民币，同比增长68.2%；实现净利润23.29亿元，同比大增180.9%；门店商品交易总额（GMV）更是直逼千亿大关，录得935.69亿元。这份财报部分回应了市场对量贩零食行业“低毛利、难盈利”的刻板印象。

在这场以效率为唯一度量衡的战争中，晏周如何解读其661.7亿元生意的根基？

从情绪价值到“10万家店”

在全行业普遍面临消费增速放缓的背景下，鸣鸣很忙在2025年实现了营收与利润的双重增长。这种增长并非来自单店溢价的提升，而是源于加速的渠道下沉和门店网络扩张。

根据财报披露，鸣鸣很忙2025年的毛利率由2024年的7.6%提升至9.8%。这一数字虽然在量贩零食行业内部被视为“经营结构优化”的体现，但在整个零售行业中，依然处于较低的水平。然而，2025年，鸣鸣很忙的毛利达到了65.06亿元人民币，同比增幅高达116.9%，这一增速远超其营收增速，反映出规模效应正在发挥作用。

董事长晏周在交流会上将这种低毛利状态定性为“主动选择”。他认为，鸣鸣很忙的商业逻辑核心在于对中国食品供应链的彻底重写。

据了解，在传统的零售体系中，一包零食从工厂到消费者手中，往往需要经过省级、市级等多层代理商，每一层都会抽取10%到15%的利润。从这一角度来看，鸣鸣很忙通过其庞大的采购量，实现了与大批厂商的直连，砍掉了所有的中间环节。

这种规模效应产生的效应是：越大的采购量换取越低的进价，越低的零售价换取越大的客流，而越大的客流又吸引了更多的加盟商。

在香港中环的讲台上，晏周展示了其作为创始人的自信。他认为，鸣鸣很忙所处的赛道并非传统的存量博弈，而是在创造一种基于“快乐生活”的增量需求。

晏周指出，鸣鸣很忙与传统商超的商品重合度仅为20%左右，这意味着两者本质上是两个物种。传统零售侧重“效率与囤货”，而鸣鸣很忙提供的是“情绪价值”。在当前的消费环境下，10块钱人民币可能买不到一杯品牌奶茶，但在鸣鸣很忙的店里可以买到8样商品，这种极致的“享受成本”是其在下沉市场快速渗透的核心动力。

正是基于这种“快乐溢价”，晏周给出了一个预测：中国量贩零食的市场空间可能在10万家门店以上。他以湖南省为样本进行了推演：湖南省人口约5000万，鸣鸣很忙及行业相关品牌在湘门店总数约6000家，基本做到了“1万人一家店”的密度。如果以此比例推向全国，10万家店的理论空间确实存在。

两万家门店的“组织破局”

管理2.2万家门店对任何零售企业来说都是一场巨大的考验。晏周在会上重点介绍了其自研的开发选址体系和AI巡店系统，他将数字化视为破解组织难题的关键工具。

例如，在选址端，公司不再依赖招商人员的经验，而是通过热力图和大数据画像自动匹配A类点位。开发人员在现场通过移动端即时反馈，系统则自动判断点位匹配度。在运营端，通过AI视频分析，系统可以判断全国2.2万家门店的货架是否空置、卫生是否达标，甚至店员是否使用了文明用语。

这种数字化的深度嵌入，使得鸣鸣很忙更像是一家拥有零售外壳的科技公司。截至2025年末，其数字化团队规模已达432人，数字化已全面融入从选址招商到门店运营的万店管理体系。晏周强调，公司正在从基于人工经验的订货模式，全面转向“基于预测的订货原则”，通过算法计算周转天数和补货逻辑，以降低缺货率并提升资金周转效率。

鸣鸣很忙是一家极度依赖加盟商的企业。财报显示，截至2025年底，其加盟店数量为21927家，占比高达99.9%，而自营店仅有21家。这种近乎全员加盟的结构，意味着加盟商的盈利水平决定了整个帝国的稳固程度。

CFO王钰潼在会上给出了一个理想的“标准单店模型”：单店投资额在80万到100万元人民币之间，现金流回本周期约为2年。在利润结构上，门店毛利平均在19%左右，扣除租金、人工、水电等费用后，留给加盟商的净利约为8%到10%。

然而，随着门店密度的增加，单店流量的分流不可避免。

晏周在会上提到，约60%的新开门店是由老加盟商开出的二店、三店。虽然这被解读为加盟商有信心，但从另一个角度看，这更像是老加盟商为了防止地盘被新竞争者（甚至是同一品牌的其他加盟商）抢夺而进行的防御性开店。在取消早期的“距离保护”政策后，部分县域出现门店密集布局的情况。

对鸣鸣很忙而言，这也将是下一阶段的重点工作。

鸣鸣很忙不会迷信自有品牌

当下，面对毛利的提升压力，很多零售商会选择大力发展自有品牌以获取更高溢价。但晏周在交流会上明确表达了不同的思路，鸣鸣很忙不会迷信自有品牌。

晏周认为，传统零售做自有品牌是为了定价权和高毛利，因为其商品与外部重合度高。而鸣鸣很忙的商品本身就具备差异化。他更希望将门店打造成为中国优秀食品厂家的“呈现窗口”，给工厂展示机会，而不是将他们变成单纯的代工厂。这种思路维持了货架的“琳琅满目”，也意味着鸣鸣很忙必须在极致的流通效率上做到完美。

CFO王钰潼补充指出，投资人应更多关注公司的资产负债表而非单纯的损益表。鸣鸣很忙通过保持极低的应付账款周转天数，提升了全产业链的效率。只有在全链条效率提升的基础上，公司才能在保证盈利的同时，给消费者提供“全网最低价”。

此外，晏周还透露，2026年鸣鸣很忙将开启一个全新的阶段——体系化推进冷链建设。

这一战略背后是公司对“第二曲线”的探索。随着消费者对健康、短保产品的追求，冷链和热食（如烤肠、蛋挞）被视为新的竞争护城河。然而，冷链基建属于典型的重资产投入，管理难度也呈指数级提升。

总之，鸣鸣很忙能否在维持低毛利模型的同时，驾驭复杂度更高的冷链物流，也将是其在2026年的一大看点。