产品顶流，莲花为何深陷困局？

来源：EV视界

莲花，一个拥有70余年赛道基因、被吉利重金押注的超豪华电动品牌，手里握着952匹马力、6D数字底盘、900V高压架构这些行业顶尖技术，产品力足以对标保时捷、法拉利，可偏偏销量拉胯、人事动荡、亏损不止。

你说它产品不行？开过ELETRE、EMEYA的人，几乎没人不夸操控、底盘、性能。你说它管理没问题？中国区总裁一年一换、英国工厂大裁员、营销翻车不断、战略朝令夕改。

莲花汽车，就像一个天赋拉满的天才球员，技术、身体、意识都是顶级，却因为教练组内斗、战术混乱、更衣室不和，始终打不出成绩。

赛道基因，电动巅峰

莲花的产品，从来不是靠堆配置、拼屏幕、比冰箱，而是把70年赛道经验，刻进每一辆车的骨子里。从燃油时代的轻量化、50:50配重，到电动时代的800V/900V高压、6D动态底盘、全时高性能，它始终在做“最懂驾驶的电动车”。

莲花也是少数坚持全栈自研高性能电动架构的品牌。ELETRE、EMEYA用的是800V高压平台，20分钟就能从10%充到80%，双电机总功率超441kW，零百加速2.8秒，这是超跑级数据。而2026年刚发布的For Me超混SUV，直接上了900V路遥架构，综合马力952匹，零百3.3秒，更狠的是它解决了电量衰减导致动力下滑的痛点。For Me用150kW大功率发电机，把电池电量始终锁在30%-80%的“甜点区间”，哪怕只剩10%电，零百加速依然能保持3.5秒，真正做到“性能不妥协”。

底盘调校，更是莲花的看家本领。它把F1级别的动态控制，下放到50万级市场。6D数字底盘集成23个传感器、39路信号通道，每秒计算1000次，实时调整纵向、横向、垂向及俯仰、侧倾、横摆六个维度的车身姿态，过弯时主动稳定杆、后轮转向、智能阻尼同时工作，既能提供赛道级精准操控，又能过滤路面颠簸，做到“人车合一”。开过莲花电动车的人都知道，它的转向手感、车身跟随性、底盘韧性，在同价位几乎没有对手，这不是靠堆硬件能堆出来的，是70年赛道经验的沉淀。

再看产品布局。莲花没有盲目跟风做家用车，而是坚守超豪华性能赛道。燃油超跑Emira，是最后一代纯燃油莲花，全球限量，收藏价值拉满；纯电超跑Evija，2000匹马力，限量130台，代表品牌技术天花板；纯电SUV ELETRE、纯电轿跑EMEYA，是走量主力，覆盖50-100万价位，对标保时捷Taycan、Cayenne；2026年推出的For Me超混SUV，进一步拓宽价格带，覆盖50万级市场，满足更多性能用户需求。

从市场反馈看，莲花产品的口碑并不差。在欧洲市场，2024年莲花销量同比激增179%，成为全球最大市场；在中国市场，虽然整体销量不高，但核心城市如上海、杭州、深圳，莲花的复购率、用户满意度都很高。2026年1月，EMEYA终端销量29辆，保时捷Taycan37辆，差距仅8辆，在超豪华纯电跑车细分市场，莲花已经能和保时捷正面硬刚。很多车主说，买莲花不是为了面子，是为了“开着爽”，它的操控、底盘、性能，是同价位电动车里的“独一份”。

问题来了，产品这么硬，技术这么强，用户口碑也不差，为什么莲花的销量始终上不去？2023年国内上险量3581辆，2024年2836辆，同比下滑20.8%；2025年全球销量仅4612辆，不及2024年一半；2026年目标3万辆，可2025年上半年全球才卖2813辆，同比下滑43%。一个产品力顶尖的品牌，销量却长期徘徊在千台级，甚至持续下滑。

答案只有一个：不是产品不行，是管理出了大问题。

一年一换帅，内耗毁品牌

莲花的人事管理，用一个词形容就是“动荡”。从中国区到全球总部，从高管到基层，频繁换帅、大规模裁员、团队内斗、战略摇摆，把一个好牌打得稀烂。咱们先从中国区说起，这是莲花最核心的市场，也是人事问题最集中的地方。

2022年11月，毛京波加盟莲花，担任中国区总裁，被称为“车圈铁娘子”，此前在林肯做得风生水起，推动国产化、销量翻倍。吉利把她请来，是想复制林肯的成功，把莲花打造成“中国市场的保时捷”。可现实很残酷，毛京波在任两年多，莲花中国销量不升反降，2024年中国市场销量2836辆，同比下滑20.8%；2025年1月仅卖201辆，同比暴跌。

更致命的是，毛京波主导的营销和战略，频频翻车。车型命名“夏花”，谐音“下滑”，被网友群嘲，最后被迫更名；“验资5000万相亲”活动，被批物化女性，引发公关危机；2025年2月，莲花突然大幅降价，ELETRE夏花起售价从60多万降到54.8万，EMEYA繁花从60多万降到52.8万，降幅超10万，直接导致老车主维权，品牌口碑崩塌。毛京波试图用林肯的“本土化、大众化”打法，做莲花这种小众超豪华品牌，结果水土不服，战略和品牌基因严重脱节。

2025年3月，莲花中国区迎来大换血，毛京波卸任中国区总裁，调任集团首席销售官（CSO），负责全球产销协同；原极星科技首席运营官钦培吉接任中国区总裁；同时，莲花中国副总裁陆昱霖、市场部负责人乔心昱等多位高管离职，极星前CMO贾小卉空降入职。一年时间，中国区核心团队几乎换了一遍，这种动荡，对品牌的伤害是致命的。

钦培吉上任后，确实做了一些调整，比如优化渠道、调整价格、强化用户运营，2025年第三季度中国市场交付735辆，同比增长7.1%，但整体销量依然低迷，全年中国市场仅2138辆，占全球销量不到一半。更麻烦的是，钦培吉的打法偏“吉利体系化”，强调规模和效率，而莲花的品牌基因是“小众、极致、性能”，两者之间的矛盾，至今没有解决。

钦培吉“被调查”空窗后，中国市场一时没人能顶上来。莲花选择了一条非常规路线：集团 CEO 冯擎峰亲自下场。一个全球 CEO，跑到中国市场来，连续站台技术发布会、预售发布会，亲自讲产品、讲技术，甚至和用户互动。从品牌传播角度看，这确实能拉一波声量。但从管理逻辑看，这是异常信号。汽车集团的全球 CEO，本职工作是定战略、控资源、盯全球节奏。中国区市场，本该由中国区总裁负责。当老板亲自冲到一线卖车，只有一种解释：内部管理链条断了，关键岗位缺位，只能老板亲自救火。

中国区换帅只是冰山一角，莲花全球的人事问题更严重。2025年4月，莲花英国Hethel工厂裁员270人；2025年9月，再次裁员550人，占英国员工总数的40%，两次裁员累计超800人，英国工厂几乎“腰斩”。裁员的理由是“全球政策变化、关税影响”，但背后是销量低迷、持续亏损。2021-2023年，莲花净亏损高达15.86亿美元；2025年第一季度，营收9300万美元，同比腰斩，交付量1274辆，同比下滑42%。

全球高管层同样动荡。2025年8月，莲花欧洲主管马特・温德尔离职，毛京波从CSO调任，接掌欧洲及全球业务，距离她卸任中国区总裁仅5个月。毛京波的职权变化堪称“过山车”：从中国区“封疆大吏”，到全球CSO，再到欧洲及全球负责人，看似晋升，实则接手的是“烂摊子”。关闭英国工厂、迁移生产线、整合全球产销，每一件都是得罪人的苦差事。

频繁的人事变动，带来的是战略朝令夕改、团队内耗严重、执行效率低下。今天这个总裁定的战略，明天换个人就推翻；今天这个团队做的营销，明天换批人就否定；基层员工不知道听谁的，经销商不知道未来方向，用户看不到品牌稳定性。莲花的产品研发、生产制造、渠道建设、用户运营，都被人事动荡拖了后腿。

你想想，一个品牌，中国区总裁一年一换，全球高管频繁调整，英国工厂大规模裁员，核心团队不稳定，战略没有连续性，就算产品再好，又怎么能卖得出去？经销商不敢投入，用户不敢下单，员工没有信心，内耗比外患更可怕。莲花的问题，从来不是产品不行，而是“人不行”。管理混乱、战略摇摆、团队动荡，把一手好牌打得稀烂。

基因错配，体系割裂

莲花的人事动荡，只是表面现象，深层问题是“基因错配”和“体系割裂”。莲花是一个拥有70年英国赛道基因的小众超豪华品牌，被吉利收购后，试图用吉利的“大众化、规模化、体系化”管理模式，去运营一个“小众、极致、个性化”的品牌，两者从底层逻辑上就存在冲突。

莲花的核心是“驾驶乐趣、赛道基因、极致性能”，用户买它，是为了“小众、独特、操控好”，不是为了“性价比、家用、大空间”。而吉利的管理模式，强调“规模效应、成本控制、快速迭代、大众化普及”，这套模式在沃尔沃、极氪、领克上很成功，但用在莲花上，就水土不服。

比如，吉利要求莲花“快速上量、实现盈利”，2024年提出“Win26计划”，2026年销量3万辆、现金流转正、毛利率20%。可莲花的品牌定位是超豪华，小众市场注定销量不会太高，保时捷年销量也才30万辆左右，莲花想在两年内从3000辆涨到3万辆，几乎是“不可能完成的任务”。为了冲销量，莲花被迫降价、推出更多走量车型、弱化品牌调性，结果既没冲上去销量，又丢了品牌溢价，陷入“降价丢品牌，不降价没销量”的死循环。

再看全球体系与中国市场的割裂。莲花的全球战略是“3331”布局：中国30%、欧洲30%、美国30%、其他10%。欧洲市场增长快，美国市场有基础，但中国市场是吉利的“大本营”，也是全球最大新能源市场，莲花本应在中国市场实现突破。可现实是，莲花中国区的管理，始终在“全球标准”和“中国特色”之间摇摆。

全球总部强调“英国基因、赛道调性”，要求产品、营销、渠道保持全球统一；中国区团队想“本土化、接地气”，推出符合中国用户需求的配置、营销、服务。两者之间的矛盾，导致产品研发慢、营销决策慢、渠道建设慢。比如，中国用户喜欢大空间、大屏幕、智能座舱，莲花却坚持“轻量化、操控优先”，配置偏“硬核”，不够“家用”；中国用户习惯线上营销、直播带货、用户社群，莲花却坚持“线下体验、赛道试驾、高端圈层”，营销方式偏“传统”，不够“接地气”。

还有人才与岗位的错配。莲花的高管团队，要么是“吉利系”的职业经理人，擅长规模化运营、成本控制，但不懂超豪华品牌的调性和用户；要么是“英国系”的技术专家，擅长研发、底盘调校，但不懂中国市场的营销和运营。毛京波是“豪华车职业经理人”，懂营销、懂渠道，但不懂莲花的赛道基因；钦培吉是“吉利系老将”，懂体系、懂效率，但不懂超豪华品牌的用户心智；英国团队懂技术、懂品牌，但不懂中国市场的商业逻辑。

这种“懂品牌的不懂市场，懂市场的不懂品牌”的错配，导致莲花的管理始终“两头不靠”。产品研发跟不上中国用户需求，营销推广不符合超豪华品牌调性，渠道建设没有形成规模效应，用户运营没有建立忠诚度。莲花就像一个“混血儿”，既有英国的技术基因，又有中国的管理体系，但两者没有融合，反而相互冲突，最终导致“产品很棒，管理不行”。

更深层的问题，是莲花的管理缺乏“长期主义”。急于看到回报，给团队压销量、压利润，导致管理层“短视”，只看眼前数据，不看长期品牌建设。为了冲销量，降价、换帅、裁员，看似是“应急之举”，实则是“饮鸩止渴”。超豪华品牌的建设，需要十年甚至几十年的沉淀，需要坚守品牌调性、积累用户口碑、打造品牌文化，而莲花的管理，始终在“短期业绩”和“长期品牌”之间摇摆，最终两头都没做好。

莲花汽车，像一个天赋异禀的赛车手，车技天下第一，但车队经理频繁换、战术天天变、后勤一团糟、队友互相坑，最后连分站赛冠军都拿不到。

车是好车，真的好；但管理，真的不行。

如果莲花不能解决人事乱、管理乱、战略飘的问题，就算产品再强，也只能在车迷的口碑里 “封神”，在市场的销量里 “拉胯”。

毕竟，汽车行业，从来不是只拼产品，更是拼管理、拼体系、拼人。

一手好牌，别再打稀烂了。