一日连发八道“诏命”，贝壳启动重大变革

3月29日，星期天，休息日。

这一天，贝壳集团联合创始人、董事长兼CEO彭永东向全体员工发出一封题为《贝壳的下一个阶段：以消费者为中心，重建组织》的内部信，正式宣告公司启动新一轮战略变革。

伴随全员信的发布，贝壳迎来了成立以来规模最大的一次组织架构与人事调整。

一、设立变革管理委员会

贝壳宣布成立集团变革管理委员会，作为集团最高议事决策机构，负责审议重大变革事项、资源配置、风险管控及关键战略方向。

彭永东担任变革委员会主任，单一刚、徐万刚、王拥群、李峰岩、徐涛、左东华任常务委员。蒿玉峰、张珊珊、梁磊、黄月平等26人任委员。

集团同步下设五大专项管理委员会：

• 人力资本委员会：由单一刚任主任；
• 战略与经营委员会：由徐涛任主任；
• 产研委员会：由宋云端任主任；
• 安全委员会：由左东华任主任；
• 文化纪律委员会：由葛静任主任。

二、集团事务线全面重构

在集团事务线层面，贝壳进行了如下调整：

• 产品与研发分设：原产研事务线拆分为产品事务线研发事务线，分别由宋云端、陈炯负责。
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• 干部与风控职能升级：成立总干部部，由葛静负责；成立廉正风纪事务线，由宋春晖负责，整合监察与职业道德职能。
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• 研究院调整：原贝壳研究院职能划归公共事务线，由左东华统筹。

此外，单一刚出任组织文化与可持续发展线负责人；祁世钊任品质事务线负责人；陈岩任合规事务线负责人；李航任品牌传播事务线负责人；李海霞任变革管理办公室负责人。

上述人员均向彭永东汇报。人力事务线暂由彭永东兼任。

三、城市组织架构优化

贝壳城市层级下设成都、重庆、广州、杭州、南京、深圳、苏州、天津、武汉、西安十大区域。

李峰岩任集团高级副总裁、贝壳城市首席运营官，全面负责城市整体经营管理，向彭永东汇报。各区域负责人同步到位，包括：

• 安宁：武汉区域总经理
• 戴明奎：深圳区域总经理
• 赵忠祥：重庆区域总经理
• 李慧勇：天津区域总经理
• 杨立峰：广州区域总经理
• 都谋富：成都区域总经理

四、整装、惠居、贝好家三大事业线同步调整

• 整装事业线：下设西部与东部两大区域，由徐万刚任集团副董事长、整装事业线首席执行官，统筹全局。何生祥任西部区域总经理，常承亮任东部区域总经理。
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• 惠居事业线：下设东北与西南两大区域，由王拥群任集团高级副总裁、惠居事业线首席执行官。刘莉任西南区域总经理，肖振宇任东北区域总经理。
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• 贝好家事业线：设八大区域，涵盖北京、武汉、西安、杭州、广州、成都、南京（筹备）、上海，暂不开展无锡、宁波、东莞、合肥业务。由徐万刚兼任事业线首席执行官，周颖任集团副总裁、执行总经理，负责区域业务管理。

五、北京链家设立战略委员会

北京链家成立战略委员会，下设战略管理办公室、人力策略，并整合原北京链家、整装北京、惠居北京职能。贝好家北京区域保持原汇报关系不变。

• 蒿玉峰任集团副总裁、北京链家首席客户官兼总经理，负责中后台能力建设；
• 张珊珊任集团副总裁、北京链家首席客户官兼执行总经理，负责东部区域；
• 梁磊任集团副总裁、北京链家首席客户官兼执行总经理，负责西部区域。

六、上海链家换帅，黄月平接任总经理

黄月平出任集团副总裁、上海链家总经理，全面负责上海链家经营管理，向彭永东汇报。

原总经理王拥群继续担任惠居事业线首席执行官，专注租赁业务。

同时，上海链家新任八大事业部总经理同步到岗，包括徐向东（新房）、廖敏（沪北）、殷杰（沪中北）、廖志文（沪东南）、刘帅君（沪南）、史凯（沪东）、张威（沪东北）、包站国（沪中）、焦刚奇（沪西），均向黄月平汇报。

梳理下来，上述文件共涉及八份公告，从顶层的变革委员会，到整装、惠居、贝好家三大事业线的权力重构，再到京沪两地换帅，这套“组合拳”不可谓不猛烈。

这场声势浩大的变革，其直接导火索大概率是不久前发布的财报。

根据贝壳2025年年度财报，公司全年净收入虽微增1.2%至946亿元，但归属于公司股东的净利润却大幅下滑26.7%，降至29.91亿元，交出了近三年最差的盈利答卷。

业绩下滑的同时，薪酬结构也显得格外刺眼。财报显示，贝壳2025年股份支付薪酬费用高达19.04亿元。

虽然较2024年的27.26亿元有所回落，但依然成为压在成本端的一座大山。

在此次组织调整中，彭永东亲任“变革管理委员会”主任，单一刚、徐万刚等核心人物分任要职。

这些名字在2024年的财报中同样“亮眼”：当年彭永东与单一刚合计领取股份薪酬6.81亿元。

若按过往比例推算，即便在利润下滑的2025年，两人的合计股份薪酬仍可能维持在5亿元左右。

反观基层，截至2025年末，贝壳拥有52.3万名经纪人，他们的年均收入仅为6.8万元，月均不足6000元。

这意味着，彭永东和单一刚两个人的薪酬，足以覆盖超过7300名基层经纪人全年的收入总和。

彭永东在全员信中坦言，贝壳沾染了“大组织病”：部门墙厚、流程大于常识、离消费者越来越远。为解决这些问题，他提出了“管理者走向一线”的口号。

然而，审视此次调整的具体方案，看到的却是另一番景象：层级非但没有减少，反而在增加。

从集团层面的“变革管理委员会”（下设五个专项委员会），到城市层级的“十大区域”划分，再到整装、惠居等事业线的区域制重构，一个庞大的官僚体系正在被精心构建。

所谓的“委员会”成员多达数十人，各类“事务线”名称层出不穷（总干部部、廉正风纪事务线、组织文化与可持续发展线等）。

这种调整不禁令人发问：增设如此多的委员会和头衔，究竟是在减少“部门墙”，还是在为高管的职位晋升与权力划分提供新的“萝卜坑”？

对于一线员工而言，这场变革或许意味着更多的汇报线、更复杂的KPI，以及依然微薄的薪水。

在招聘网站上，贝壳旗下经纪人的底薪多在4000-8000元区间徘徊，且往往伴随着“高提成”却“无保障”的生存模式。

当管理层高喊“让一线服务者不再被无效的考核指标绑住”时，现实却是无数底层经纪人疯狂的吐槽：

老板几个亿，员工几个贝壳币。