沃尔玛的“第二次胜利”：用自有品牌重构性价比

回到商品本身，通过自有品牌，重新建立价值。

在电商冲击、消费趋紧与品牌竞争加剧的多重压力下，传统大卖场一度被认为进入下行周期。门店收缩、客流分流、线上替代，这些变化让行业普遍形成一个判断：大卖场的时代正在过去。

但沃尔玛给出了一个不同的答案。

过去一年，这家进入中国近30年的零售企业，并没有通过补贴或流量打法来扭转局面，而是依靠一项更基础的能力——自有品牌，重新建立起竞争优势。

其核心载体，是“沃集鲜”。

与以往不同，这一轮自有品牌的升级，并非单纯强调低价，而是围绕“性价比”这一长期命题，完成了一次系统性的重构。

从9.9元牛奶开始的“价格再定义”

沃尔玛的变化，很大程度上是从一款产品被市场广泛感知的。

当行业内4.0鲜奶、5.0鲜奶价格普遍在15元以上时，沃集鲜推出了价格在7.9—9.9元之间的1L装牛奶，其中9.9元的4.0纯牛奶一度引发抢购，部分门店甚至出现断货和限购。

围绕这一产品，市场很快出现两种典型反应：一是“为什么这么便宜”，二是“是否存在品质问题”。

沃尔玛的应对方式较为直接——公开检测结果，并对供应链进行解释。这一举动不仅回应了质疑，也在客观上强化了消费者对产品质量的信任。

更重要的是，这款产品所带来的影响，并不局限于销量本身。它改变的是消费者对品类价格的认知边界。

当一个原本被普遍认为应处于较高价格区间的商品，被稳定地提供在更低价格带时，价格锚点会随之发生松动。这种变化，会逐步向同类商品扩散，并影响整体消费判断。

对此，聊城好佳一生物乳业有限公司总经理李雷对《销售与市场》表示，这种“低价但不低质”的能力，关键不在于简单降价，而在于“质价比”的重构——不是牺牲品质换价格，而是在保证品质的前提下，把价格打下来。“如果只有低价没有品质，消费者不会长期买单；反过来，只有品质没有价格优势，同样难以形成规模。”他认为，沃尔玛本质上是在做一件事：用“天花板的品质，地板砖的价格”重新定义产品竞争力。

从单品到体系：性价比的结构性呈现

如果只是个别爆款，很难支撑品牌转型。

沃集鲜的关键在于，它并非依赖单一产品，而是在多个品类中形成了类似的“价格—品质组合”。

以烘焙为例，在精品烘焙普遍客单价提升的背景下，沃集鲜提供了一组明显低于市场均价的产品组合：16.99元的动物奶油蛋糕 、9.99元6个的酥皮蛋挞 、多款9.99元的基础面包 。

其中，“瑞士卷边角料”成为典型案例。该产品在配料结构上与高价产品差异有限，仅在外观规格上存在差别，却通过“边角料”这一重新命名，完成了价格重构。

这种做法的意义在于，通过对“非标准品”的重新定价，既减少了损耗，也为消费者提供了新的选择空间。

类似的策略，也体现在小规格产品上。沃集鲜普遍采用200g—400g的小包装，相比传统大包装商品，虽然单位价格未必更低，但在实际购买决策中，降低了消费者的心理门槛。

这使得“性价比”的实现路径，从“绝对低价”转向“综合体验优化”。

场景嵌入：性价比与日常生活的连接

沃集鲜的另一特点，是将价格策略嵌入具体消费场景。

最典型的是晚间折扣机制。每天晚上8点半后，熟食、烘焙、生鲜等区域陆续启动打折，部分商品折扣可达50%。这一时段吸引了大量下班后的消费者，形成了稳定的“晚间采购场景”。

在这一场景中，价格不再只是促销手段，而成为解决即时需求的工具。例如，一份半价熟食可以直接作为晚餐，打折面包可以覆盖接下来几天的早餐需求。

从经营角度看，这一机制一方面提升了商品周转效率，另一方面强化了用户粘性，使超市在消费者日常生活中的角色更加稳定。

李雷认为，这背后其实是零售逻辑的变化——从“渠道为中心”转向“用户为中心”。“过去很多超市并不真正关注用户需求，而现在谁更贴近用户、谁更理解使用场景，谁就更有机会。”在他看来，所谓用户导向，最终还是要落实到产品和使用场景本身。

供应链基础：低价能力的来源

沃集鲜能够在多个品类中维持价格优势，核心仍然来自供应链能力。

一方面，沃尔玛与山姆体系共享部分供应商资源。多款商品由同一生产商提供，在生产标准和品质控制上具备基础保障；另一方面，沃尔玛长期积累的集中采购能力，使其能够提前锁定原材料和产能，从源头控制成本波动。

此外，大量产品采用头部企业代工模式，例如乳制品由知名乳企生产，部分酸奶产品由高端品牌代工。这种“品牌隐去”的方式，在保证品质的同时，降低了品牌溢价。

这些因素共同作用，使得沃尔玛的低价并非短期促销行为，而是可以长期维持的结构性能力。

从“商品导向”到“用户导向”的转变

与供应链升级同步发生的，是自有品牌运营逻辑的变化。

过去，自有品牌更多围绕规模指标展开，例如SKU数量、销售占比和毛利率。而在沃集鲜体系中，评价标准逐步向用户侧转移，包括复购率、推荐度以及社交平台反馈。

这一变化，使得商品开发更贴近实际需求。例如，针对健康消费趋势推出低糖产品，围绕季节节点快速推出限定产品等。

同时，用户在社交平台上的讨论，也在一定程度上反向影响选品和产品迭代节奏，形成类似“用户参与”的反馈机制。

这使得传统零售在一定程度上具备了产品迭代能力，而不仅仅是渠道分销能力。

李雷指出，这种变化本质上是“回归商业基本面”。“零售本来就是卖产品的，产品应该放在第一位，而不是各种费用和营销手段。”他提到，过去行业中过度依赖进场费、促销费等模式，而现在，这些路径正在逐渐失效，真正能够留下来的，是产品本身的竞争力。

为什么是沃尔玛

自有品牌并非新策略，国内多家零售企业均已布局。

但从结果来看，沃集鲜在短时间内获得较高市场关注，原因在于其避免了常见的两类路径依赖：一是单纯压低价格，导致品质不稳定；二是简单复制热门商品，缺乏差异化。

沃尔玛的做法更接近于在“品质、价格与场景”之间寻找平衡点：在品质上保持稳定而非极致 、在价格上保持可接受而非最低、在使用场景上尽量贴近日常需求。

这种策略虽然不具备强烈的“爆点”，但更容易形成持续的消费习惯。

对此，李雷也表示，这一轮变化本质上是顺应了当前消费环境的转变。在经济趋紧的大背景下，过去依赖品牌溢价和营销驱动的模式正在逐渐失效，消费者开始更加关注真实价值。沃尔玛通过自有品牌去掉中间环节，把成本直接让利给消费者，使其在当下市场环境中具备了更强的适应性。

从“天天平价”到“沃集鲜”，沃尔玛并没有改变其基本定位，但对“性价比”的理解已经发生变化。

它不再是单一维度的价格竞争，而是一种综合能力的体现：在保证品质的前提下，通过供应链、规格设计和场景构建，让消费者在日常决策中感受到“更值”。

在消费趋于理性的背景下，这种能力的重要性正在上升。

对零售行业而言，沃尔玛的这一轮调整，或许并不激进，但提供了一种更具可持续性的路径——回到商品本身，通过自有品牌，重新建立价值。

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