对话亚朵耶律胤：从酒店到零售，我们把那个疯狂的想法变成了现实

经济环境巨变后，各行各业都在压缩每一分成本，把钱留在刀刃上。体验不再丰富，赢家通常是低价之王。

亚朵是其中的异类，选择把钱花在不那么 “硬” 的体验上。它的装修成本与主要对手相近，但日常运营投入更高。

钱去了免费的洗衣房、小程序里根据会员等级提供几十种免费送到房间的便利——睡前牛奶、香薰、瑜伽砖。连亚朵酒店里的竹居（图书馆）都得花不少钱，有一个六七人的专门团队每季度选书，一年下来要买近 50 万册，送往 2000 多个亚朵酒店。

单看每一样，ROI 都是负的。但组合在一起，就成了亚朵和同行不同的体验，它的平均可出租客房收入（RevPAR）比主要对手高出 40%。整个酒店行业在下滑，但亚朵从营收和利润都在增长。

亚朵集团创始人耶律胤说，酒店行业本质是 “复制型竞争”，一个产品点子、一个设计风格，真正的领先期可能只有几个月。单靠产品和装修，永远守不住。文化和组织，才是最难被复制的。

耶律胤是个文艺青年，他喜欢寒山，亚朵每个房间都有一本斯奈德写的《砌石与寒山诗》。书的封面是绿色的——让人感到安静、有生机。

这本原本年销量仅千册的冷门诗集，因为亚朵定下的 20 万册订单，在几十年后，这本诗集第一次打破冷门，成了流行之作。

商业的终点通常是效率，但亚朵想证明，有时通往终点的路，是对人的安顿。

以下是《晚点 LatePost》与耶律胤的对话：

晚点：谁都没想到，能把睡眠产品卖爆的是一家酒店公司。你们去年卖出了 400 多万只深睡枕。

耶律胤：很多人认为我们是做酒店的，做着做着，想找新的增长点，就去做了零售。其实不是，一开始我们就想做品牌，零售业务只是我们做品牌的探索过程中，自然延展出的结果。

晚点：你们最初出发的时候，有想到零售业务能占到总收入的近四成吗？

耶律胤：那是 2018 年，亚朵成立第六年，我们在讨论新的使命，聊得都挺抽象。有人就提：能不能具象一些？比如未来零售能占公司收入的多少？

我最后说，希望能做到 40%、50%。那时候零售收入也就大几千万，不如一家加盟酒店。大家都觉得不可思议。

我现在想想，就是自己吹牛了，但今天我们真的把那个疯狂的想法变成了现实。

晚点：所以是拍脑袋说的一个数？

耶律胤：是啊。你总得让团队觉得有信心。但我知道只要我们想做，一定会做成。

晚点：随口一说就成真的事，在亚朵多吗？

耶律胤：可能还真挺多的。我们同事开玩笑，他们说我的嘴开过光（笑）。

晚点：一家做连锁加盟酒店生意的品牌，为什么要去做零售，这是不务正业吗？

耶律胤：我 2012 年离开汉庭时，很多人劝我去做中端酒店，那是市场空白。当时市场上只有经济酒店和五星级酒店。但我不这么想。

巴黎里兹酒店开创了个性化酒店的时代——酒店不只是住宿，而是一种生活方式；后来进入了标准化时代，万豪、希尔顿、喜来登带来了规模和效率，但体验也逐渐趋同。

我创业时就想做标准个性化，做一个生活方式品牌。酒店只是我们最先选择的载体，零售是同一件事的自然延展。

晚点：枕头是一个很妙的切入点，你们是怎么找到它的？

耶律胤：一开始什么都试， 2020 年零售业务就过亿了。但做到 1 亿的时候我看明白了：既然要做品牌，什么东西才最长期？睡眠才是。

2021 年我们推出了自有品牌 “亚朵星球”，2022 年我做了一个很大的决定：砍掉集团所有其他零售业务，只留下睡眠。正是因为放弃了 1 亿，我们才看到了 10 个亿。

晚点：枕头是个实物，看得见、摸得着，有什么别人学不会的东西吗？

耶律胤：你要做到和我们一样，时间成本一定比我们更高；你要做得足够快，产品水准就一定很低，这两件事无法同时成立。

我们有一个逆向仓，专门检查退货，也会看到大量仿品，我们发现：要想做到我们的工艺标准，时间要长得多，甚至在商业上是不可行的。一旦想追求速度，就不可能做出高质量。

晚点：睡眠是这个时代最需要的产品之一，人们需要一个好被子，一个好枕头。

耶律胤：为什么我们的 “大白枕” 反馈这么好？因为它解决了最普遍的睡眠问题：很多人入睡慢，是支撑不够；睡不实，是翻身干扰太大。我们通过材料和结构，让支撑更稳、翻身压力更平缓，减少中途醒的概率。

第一代亚朵深睡枕解决的是 “托得住”；二代、三代是在结构上继续优化，比如 R 形结构，让头、颈、肩同时放松。

我们关心的是怎么让人放松下来。比如我们的深睡被，贴肤层软糯细腻，有人形容像被云朵包裹——那种自然松弛的感觉。

晚点：亚朵星球还可以延伸做什么？

耶律胤：我们聚焦四类产品：枕头、被子、睡眠辅件（床笠、眼罩）和睡衣，把这四件事反复做到极致。逻辑有点像苹果，一年一代：枕头去年是 Pro 3，今年是 Pro 4，被子也是持续迭代。

晚点：今天有没有人为了睡亚朵的枕头而去住亚朵的酒店？

耶律胤：最早我们的产品几乎都来自线下售卖，但现在我们枕头销量 90% 是线上第三方渠道，60% 以上是女性购买。原来商旅市场是个男性偏多的市场，通过枕头，我们有了一些原来没有住过亚朵酒店的女性消费者。

我一直觉得酒店的价值被低估了。一个酒店从 300 到 1000 元的定价，天然完成了人群分层；一个住客平均停留 6 到 8 小时，是所有消费场景里时间密度最高的，它几乎和人的生活、工作空间无缝衔接。

如果能把这种 “时间与空间的粘性” 转化成体验，就是一个巨大的机会。

晚点：创业第 12 年，2024 年 10 月，你们推出了高端酒店品牌萨和。

耶律胤：萨和是傈僳语中 “呼吸” 的意思，也就是我们的英文名 “SAVHE”。在佛教世界里，呼吸是大家通常理解的 “正念”，它是打开智慧的钥匙，是一个起点。

晚点：整个中国酒店业都在遭遇供给过剩与利润骤降的压力，为什么这个时候去做高端酒店？

耶律胤：因为我想做一个中国人自己的、有影响力的高端品牌。这个领域，我们缺席太久了。

晚点：可为什么会是你？

耶律胤：因为我们有别人没有的基因——差异化的能力，和做品牌的耐心。

高端酒店远不是把产品和价格做高就够了。

我们自己也失败过，比如 A.T.HOUSE， 当时我们想直接做全服务豪华酒店，还特意找了设计 W 酒店的韩国设计师来设计，结果赶上疫情，酒店开业好几年，那个韩国帅哥才来住了这个酒店。

设计越花哨，你生命周期越短。有些酒店第一次住觉得很酷，过几年再看，那种惊艳感就淡了。

晚点：花了这么多钱才明白这个道理？

耶律胤：是，后来我意识到，任何一个品类要做成高端品牌，取决于三件事：有没有清晰的底层思想；主理人对生活有没有真实的理解；以及是否真正具备对人的洞察与关心。

过去酒店只是 “异地办公室” 和 “睡觉的地方”，一切围绕效率；今天，大家依然出差，但更焦躁、疲惫，需要的是一个能让人安静下来、恢复状态的空间。

所以不管是亚朵 3.6、亚朵见野，还是萨和，我们依然是商旅酒店，但在空间里加入了更多让人放松的元素。出差已经很累了，没必要再把酒店做成 “牛马办公” 的样子。

亚朵讲的是内心安静的力量，而萨和是 “由静生和，由身及心”——先让身体舒服，心才会安定。说到底，愿意为好酒店付费的人，真正需要的是内心的平静。

晚点：听说萨和的对标品牌是安缦（Aman Resorts）。

耶律胤：是的。但我并不认为 “中国的安缦” 应该是安缦。

我和安缦创始人 Adrian Zecha 同月同日生，双鱼座。泽查是一个造梦者，“安缦” 在梵语中的意思是 “宁静”，他打造的第一个安缦——泰国普吉岛的安缦璞瑞，他想造的是一个宁静之地。

安缦的投资者也很少用回报率衡量项目，更在意的是 “是否拥有一座安缦”，因此它始终保持极小规模，全球至今也只开了 30 多家。

我住过希腊的安缦卓熠，在伯罗奔尼撒半岛，抵达时几乎与世隔绝。它 2012 年开业，运营到现在，但那种宁静至今仍在。我觉得这是一种能穿越时间的力量，只有长期主义的精品才做得到。

我们向安缦学习的，是它的精神内核——那种能够给人安静、平和之力的 “梦”。

但萨和和安缦有本质区别。安缦是极高投入、极小规模，只属于极少数人；而我们希望走向日常，用更合理的成本，建立一个可持续、有效率的体系。

但前提依然是克制。我认为只有控制规模，才能做高端品牌。如果把萨和完全放开，我们今天可能已经签了上百家。但目前真正开业的只有 3 家，签约 2 家，一共只做了 5 家。

我给团队定了一个目标：十年，只做 50 家。只有在这种克制之下，才可能做出一个真正属于中国的高端品牌。

晚点：做萨和的过程中，踩过什么坑？

耶律胤：第一家北外滩店开完后，最直观的问题是房间偏小。28 平米是高端酒店的入门值——亚朵是 25 平，亚朵 S 是 28 平，但我们内心其实是按 “豪华酒店” 来要求萨和的，所以空间应该更宽敞。第二是公共空间，还可以再大、再精致。

从北外滩到深圳，你能看到我们一年内对产品的快速迭代。但深圳店运营后，又发现一个新问题：餐做得太好，餐厅反而不够用，我们准备把部分会议室改成餐饮空间。

还有一些细节教训。比如曾经设计过 “一键呼前台” 的快捷按钮，看起来更方便，但不符合很多人的使用习惯，后来又调整了。

最近我们还意识到，每家酒店都应该单独留一个角落，放一张只属于一个人的沙发，很多人其实是一个人坐在那里 “充电” 的。

晚点：回房间就行了，为什么一定要坐在公共空间 “充电”？

耶律胤：在房间里更像是躲起来，而坐在公共空间里，人的能量是不一样的，会感觉自己在和空间、世界连接。我自己住酒店，也很喜欢在公区坐一会儿。

晚点：你觉得做高端酒店，最容易被忽略、但可能决定成败的因素是什么？

耶律胤：是合作者——也就是投资者本身的风格和气质，是否和我们真正匹配。

这类人在中国会越来越多。他们希望赚钱，但并不把短期收益当成第一目标。酒店同时承载着传承、生活方式，以及对子女的锻炼——哪怕下一代不接班，把一两家酒店经营好也不错。这是中国社会发展到这个阶段的必然结果。

晚点：你如何看白玛多吉所创立的松赞酒店，以及郑志雯管理下的瑰丽？有什么是萨和可以借鉴的？

耶律胤：松赞做的是小众、精品酒店，每家体量都不大。松赞对今天中国喜马拉雅文化的传播发挥了不可替代的作用。瑰丽也是一个很好的样本，进入中国的时间点正好是疫情前后，中国高端酒店市场还有空白。

郑志雯本身也很特别，她是五星级酒店创始人中最年轻的一批。成长环境、教育背景，让她有好的审美；她是 “最后经营者”，前面 JW 万豪、丽思卡尔顿已经开了很多年，她可以站在巨人的肩膀上做出差异化。

瑰丽侧重向外的艺术表达，每个酒店做得像美术馆一样，这是五星级酒店投资特点决定的。

过去情怀和经营能力往往难以兼顾。我们希望两者具备。第一，要有很好的盈利，要有可持续性。第二，也要有自己的情怀、文化和精神。

晚点：今天我们能看到的最好的酒店几乎都是欧美品牌。你希望萨和成为能代表中国人的高端酒店品牌，要做到这点，还差什么？

耶律胤：我觉得缺的就是时间。亚朵今年 13 年，离 100 年还差 87 年。

我们前段时间重新树立了萨和的目标，它要成为我们的品牌灯塔，以精和质量、传承作为唯一目标，而不仅仅是做成一个成功的高端酒店。

全球的奢华酒店都是欧美的品牌在统治，中国品牌在努力追赶。我们在五星级以下的市场，经营能力、品牌能力已经能和国际品牌比肩。我们现在需要往五星级及以上冲锋，但我们不会用过去的方式冲锋，而是要用我们自己的方式。

晚点：回头看，疫情三年反而成了亚朵发展最快的阶段。

耶律胤：增长快更多是基数问题。2019 年我们只有三百多家店，到 2022 年就八百多家。真正重要的不是速度，而是那一阶段我们开始打破旧的认知和惯性。

晚点：最需要打破的惯性是什么？

耶律胤：不要把友商当成竞争对手。我们的真正对手，始终是不断变化的用户需求。那几年我们提出一个方法，叫 “看到差距、解决问题”。先补底线——比如数字化向华住学，组织活力向华为学，连锁运营向成熟企业学。

我把企业经营分成三件事：底线、上线和连接。

底线是补齐差距，基本功做到不输给任何人；但只解决底线，永远成不了最好的自己。上线才是真正的突破——放大优势、解决那些靠 “日拱一卒” 解决不了的问题。很多时候，正是在放大优势的过程中，过去长期卡住的问题被突破了。

前一个三年，我们重点在补底线、打基础；接下来的三年，我们要做的，是突破上线。

晚点：未来三年，怎么突破上线？

耶律胤：我们今年重做了酒店总经理的考核机制。过去行业普遍用 “预算完成度”，但这会带来两个问题：好店容易躺赢，差店容易躺平，本质上并不公平，也激励不了努力。

我们现在改成 “双周赛制”。跟谁比？跟自己比——和自己过去六周的平均水平比。收入、利润、用户体验、伙伴留存，多维打分。你上一次的成绩，就是你下一次的及格线。

这套机制我们叫 “亚朵皇冠赛”。前 5% 越级提职，Top 1% 连升两级。公平了，人就活了。

更意外的是，它把 “派店” 这个老大难解决了——现在每家店有标签，每个总经理也有标签，数据说了算，不再靠运气、看人脸色。

一件事同时突破三点：组织活力、数字化落地、连锁管理。这就是我们说的 “放大优势，突破上线”，也是我们未来三年持续突破上线的方向。

晚点：激活组织活力是系统性工程，你们还做了什么？

耶律胤：酒店行业整体偏稳定、甚至固化，我们用 “三制” 打破这种惯性：任期制、轮岗制、竞聘制。司管干部（8 级以上）一个任期 2 年，最多连任一次，4 年必须换岗；想往上走，必须轮岗；关键岗位不看资历，公开竞聘。

晚点：你刚刚提到每个行业都有三类企业：创新的、努力的和平庸的。亚朵怎么看自己所在的位置？

耶律胤：中国酒店行业，在各自赛道上跑在前面的有几个代表：经济型的汉庭、中端的全季、中高端的亚朵、高端的万豪。它们背后其实是两套逻辑——一套是性价比，靠成本领先；一套是质价比，靠体验差异。

中端酒店追求极致标准化，高端酒店追求极致体验差异，亚朵所在的区间，我们选择了一条不一样的路：用差异化做生活方式酒店，创造独特的品牌价值。

晚点：今天在中国酒店业，几乎没人不知道亚朵的服务方法论。当时你是怎么把标准化服务，做成一套自己的方法论的？

耶律胤：传统快捷酒店的模型核心是效率、成本和投资回报；我们要做中高端品牌，核心就必须是打造差异化的体验。

我们借鉴的是丹尼尔·卡尼曼提出的 “峰终定律”——人对一段体验的评价，主要由高峰和终点决定，其它记忆几乎没有影响。

比如宜家，通过一次服务高峰，再通过终点的一块钱超值冰淇淋，达到峰终体验。我们就是按这个逻辑，把服务拆解成几十个关键触点，用运营和管理去精细化控制，把服务像产品一样 “产品化”。

晚点：人人都会说差异化，你怎么理解差异化？

耶律胤：我认为产品有三类价值——功能价值、情感价值、精神价值，这也是差异化的三个层次。

功能差异，代表着硬件风格差异；情感差异，品牌能不能让你在体验中感受到被理解和共鸣；再往上，我的品牌能不能给你带来精神认同。

大多数人还停留在功能的差异化，今天亚朵已经把第二个情感的差异化做成了。“事非经过不知难”，未来我们希望把精神的差异化也做到。三个都收齐了，那就非常牛了，这个品牌就能一直留在人们心里。

晚点：现在亚朵的迎客时奉茶、离店时送暖心水，大家都在学。

耶律胤：功能可以学，情感、精神可以学吗？你越往上学难度越高，越往上学你还学不了。

晚点：我们和锦江集团的人聊，他们抱怨酒店行业的价格和服务越来越卷。戴森吹风机成为六七百元酒店的标配，全季一个房间配了 8 瓶矿泉水。

耶律胤：我们不会，我觉得徕芬吹风机就挺好（笑）。

如果我什么都比你做得优，代表着我什么成本都比你高，但我还跟你卖一样的价格，这东西活不了多久。

我更关心的是那些看似小、但影响体验的细节。

比如我最近想迭代酒店的垃圾桶。我前段时间去转了一个酒店，发现客人退房后，两个垃圾桶塞满了，旁边还放了一堆外卖袋。你扔个垃圾，我还不能让你很舒畅，这体验就不对。我们要换成更大的垃圾桶。

晚点：2025 年 6 月，你们遭遇了一次危机——枕套事件，用户入住杭州紫金港的亚朵时，发现枕套里印着 “杭州御湘湖未来医院” 标识，拍照传到了网上，你们上了热搜。

耶律胤：这件事情给我的触动很大。后来我还把这个枕套裱起来，挂在了上海总部的墙上，提醒自己——用户体验的基本功，任何时候都不能松动。

最初我们反思的是流程、运营这些表层问题，但那段时间我其实非常困扰。我一直认为伟大企业有三个标志：规模数一数二、可持续发展、受人尊敬。

这次事件，让我们在 “受人尊敬” 这件事上受到了真正挑战。往下拆，经营问题只是表层，更深的是我们对用户的温度变弱了；再往下，是企业被 KPI 绑架了。

我们天天考核差评，数字看起来很好，但那是结果导向，而不是体验导向。差评 KPI 会带来两个问题：员工只想着避免差评，而不是把体验做好；同时还会被一些无价值、甚至恶意的差评牵着走，今天很多行业都有这个困扰。

所以我们做了一个行业里几乎没人敢做的决定——彻底取消 “点评 KPI”，所有点评不再作为绩效考核指标。

再往下就是对旧体系持续动手。今年我们推出了安心工程：一次性抹布清洁等全部写入 SOP，反复执行，形成肌肉记忆；同时对外承诺，如果客人发现问题，可以拨打安心热线，我们会给出明确补偿，形成闭环。

晚点：回头看，这次危机对你理解 “创新” 的最大改变是什么？

耶律胤：我觉得酒店行业真正的创新，是三个回归——回归用户、回归伙伴、回归基本功。把这三个回归做好了，比任何花哨的创新都有价值。

晚点：你怎么看华住和亚朵之间的长期竞争？

耶律胤：一个行业是否成熟，取决于有没有势均力敌的对手。大家互相较劲，可能谁也干不掉谁，但会把其他人甩得越来越远。

华住和亚朵天天 PK，把行业手感打出来了。我是接受这种状态的——没有优秀对手的行业，用户体验一定会变差。

亚朵第一阶段的核心是服务方法论，进入第二阶段，我们要做的是组织方法论，这才是长期拉开差距的关键。

酒店行业本质是 “复制型竞争”。一个产品点子、一个设计风格，真正的领先期可能只有几个月。单靠产品和装修，永远守不住。

真正能拉开差距的，是你用什么样的人，这些人在一起形成了什么样的文化，这个文化能不能让用户感受到不一样的东西。文化和组织，才是最难被复制的。

晚点：2025 年亚朵重点推轻居，但中端市场已经高度成熟、标准化和效率都被做到极致，为什么你认为轻居还有机会？

耶律胤：在我的定位里——轻居是增长点，萨和是制高点，亚朵是基本盘。轻居的目标，是成为亚朵体系里的第二个千店品牌。

中端市场的效率已经做到极限，但用户的心态变了——他们不会为了极致性价比去牺牲体验。

“睡得好” 只是基础，在此之上，他们希望空间少一点班味，多一点轻松感，同时还能好看、有趣。你去看小红书，真正能被讨论、被分享的，往往都是更有情绪价值的产品。

轻居是在稳定体验之上做了美学升级，找了意大利设计师，把 “水空蓝” 的概念放进视觉系统；同时也会找些有意思的 IP 一起联动，让空间不只是满足功能需求，还能承载当下用户的情绪表达。

我们的模型也是成立的：轻居回本周期 4 年左右，单房投入 11.5 万，人房比我们也做到和全季一样。他们选择向下压成本，我们选择向上拉体验。这也意味着他们在产品迭代上的压力在增加。

晚点：亚朵有可能成为行业第一吗？

耶律胤：如果按规模算，我们不是；但如果按影响力和企业价值算，我们就能。

我们单店收入、店均收入，远高于行业平均水平。但企业价值不只是规模和数量，还包括文化和影响力——它能不能对人产生长期、深入的影响。

愿景决定了你最终会成为什么样的企业。有些企业的愿景是成为全球领先的酒店集团，而亚朵的愿景是百年亚朵，温暖同行——为更多人营造让身心安顿的体验。

最初大家觉得我们是竞争者，其实我们在走两条路，只是今天局到中程，大家已经分野了。

我们刚刚把亚朵 4.0 升级为独立品牌 “亚朵见野”，形成了一个 “多品牌矩阵”（亚朵星球、萨和、亚朵 S、亚朵⻅野、亚朵酒店、轻居等），我们还刚刚发布了新的三年战略——“中国体验，品牌领航”，要从规模扩张转向体验深入。

晚点：中国酒店行业还会长出新的亚朵或华住吗？

耶律胤：目前看，很难。因为这个行业里，我们和华住的创新强度、执行强度已经足够高了。

不只在中国，放到全球酒店业看，这两家也都是最勤奋、最卷的。而且核心价格带已经被占住了——在中国 500 块能住到亚朵，在欧美往往要 500 欧、500 美元。

住宿业更接近巴菲特说的 “长坡厚雪”，它不是靠爆发，而是靠时间积累。这个行业看起来缺点很多，但最大的优点也在这里：真正值钱的是品牌。

它可以稳定增长、慢慢积累，一旦做成，就具备穿越周期的能力。所以酒店业本质上是一个长期主义的赛道，而不是追求爆发型增长的生意。

晚点：2000 年前后，你来到上海，成为了上海建国宾馆的一名前台。一个大学生为什么愿意做这么基础的工作？

耶律胤：我大学毕业后的第一份工作是在常州的一个酒店，很快做到了副总经理，但我想到更大的城市发展，哪怕从更基础的岗位开始。

我在那儿只待了三个月，就应聘到上海一个四星级酒店做大堂经理，后来就到了携程。

晚点：当大堂经理你也不满足？

耶律胤：大堂经理也能一眼望到头，对吧？那时候在携程下面成立了一个如家项目组，季总带队，我是第六、七个人，做到了全国总监，后来跟着季总一起创业做汉庭，28 岁成为了副总经理。

晚点：什么时候意识到自己一定要创业？

耶律胤：2010 年汉庭上市，那年我 33 岁，我未来去哪里？想了半年多。最后真正触发我的，是去了一趟不丹。

在不丹，你能真切感受到那儿的人都很幸福。那种幸福不是物质的，而是一种 “心很安” 的感觉。

你再想想我们自己，不管职位多高、赚多少钱，很多人内心都不平静。那时候别人觉得我过得很好——大企业高管，时间自由，常常旅行。但我自己并不觉得幸福。

在不丹，我明白了一件事：人的幸福感来自于你内心有了自己的方向。当你知道自己要往哪去，你对未来是清晰的，你会有一种安定感。那一刻我就决定，要去做自己的事。

晚点：决定创业后，你把名字改成了耶律胤。

耶律胤：“耶律胤” 这个名字起得很早，是我大学刚毕业、还在玩豆瓣的时候。叫王海军的人太多了，学校里经常贴通知——“某某学院王海军早出晚归、谈情说爱”。后来我就想，能不能有个不一样的名字？

我是蒙古族，又在河北。当地一些王姓是耶律的后裔，也就是契丹人。我就取了 “耶律”，“胤” 是某天睡醒后突然想出来的，意思是传承。合在一起就是 “耶律的后代”。

刚开始别人经常把 “耶律” 念成 “耶鲁”，早年加盟商给我写信还写 “耶鲁总你好”。

晚点：看来你也是第一代豆瓣用户。

耶律胤：第一代。我那时候也是文艺青年，文艺青年开了家文艺酒店。

晚点：“亚朵” 这个名字也挺文艺的。

耶律胤：你们可能都知道它的来历，源自云南的亚朵村。我没讲的故事是，当时我内心对亚朵这二字是存疑的——“亚” 不就是第二吗？创业谁愿意从 “第二” 开始？那时候想的都是：我是第一、唯一。

但那天客栈老板指着对面的一座山跟我说，那是 “怒族的神山——皇冠山”。我当时就被击中了。一下顿悟了，人和企业在自然面前，永远只能排在第二。

晚点：原来你是这样 “顿悟” 的，我还以为你在想干脆叫 “皇冠”。

耶律胤：那没有。今天看，我们是做体验、做产品的企业，用户是第一位的，如果从这个角度看，我这个 “亚” 就挺合适的。

晚点：2012 年你创立亚朵，有什么事是你告诉自己 “绝对不能做” 的？

耶律胤：我把企业分为三类，一类是创新者，占行业中的 30%；一类是平庸的承继者，占 40%；还有 30% 是努力卷价格的玩家，在零售里对应白牌。我想做的是第一类企业。

创业前两年，我一直告诉团队，要把脑子里那套 “快捷酒店思维” 彻底扫干净。当时我们的人才储备、管理习惯，甚至装修逻辑，全都是 “那个” 味道，所以我们要 “去快捷化”。

举个小例子：快捷酒店大堂的花几乎都是塑料的。我说，第一，我们花得是真花；第二，不能是百合。

晚点：不能是百合？

耶律胤：百合花到处都是，而且它的花香很浓烈。再比如杯子，快捷酒店的杯子往往比宜家还便宜。我们要做中高端酒店，杯子就得比宜家贵一点、好看一点、质感更好。

晚点：凡是创业者带着要 “打破什么” 的想法进入一个旧行业，意味着很快就要摔跟头了。

耶律胤：2014、15 年，我们从愚昧之巅一下落到绝望之谷。开始心气很高，认为自己什么都能做成，后来发现资金没了、人才没那么多，真正属于自己的东西还没有形成，跟别人比差异化程度也不高，随时可能有被收购的风险。

晚点：那为什么没有把公司卖了？

耶律胤：我记得创业第一个月，我的好朋友就问我：海军，你怎么创业了？想好了吗？

我说：这有什么可想的？

他说：所有人都有回头路，可创始人是没有回头路的。

那时候汉庭上市，我手里也有一些股票，虽然谈不上很多钱，但够用。我创业的时候把股票全卖了——一千多万，全都投进亚朵，一分不留。

也许有的人会把企业卖了当成一个选项，而我是把企业一直做下去作为一个选项。我的内心、性格和目标是一直如此的。

晚点：最难的时候是如何度过的？

耶律胤：那时候开了六家直营店，钱几乎烧光了，我把自己的房子都抵押了。

转折是 2016 年，我们拿到君联资本、阿里合伙人陆兆禧那笔投资。那笔钱一分钱都没花，一个月后公司就实现现金流转正。

因为最烧钱的直营阶段已经结束了，我们转向轻资产——先自己开店，把品牌和模型做出来，再让加盟商进来，这是一个必然的过程。我们也开始形成了自己差异化、做体验的方法，也就是大家说的——亚朵服务方法论。

晚点：所以经历了 2014、2015 年，你就再也没有回到过愚昧之巅了？

耶律胤：可能因为我平时学历史的缘故，我是一个对自己时刻警醒的人。反思的能力是一个人最优秀、最核心的能力，如果他形成这个能力，代表了他能够真正认识、理解自己，并且处理自己。

晚点：有人说，早年住亚朵的人都是中国上一代的文青，你觉得现在文艺青年还存在吗？

耶律胤：文青肯定老了——当年住亚朵的那批人，老了十二岁。

但我觉得今天的年轻人其实也是文青，只是表达方式不一样。过去写豆瓣，现在发小红书，都是在记录自己的感受。那种想表达、想生活得更有感觉的人，一直都在。

你看，我们当年有个 “文青理想”——我能开多少家酒店，就开多少家书店。现在这个理想已经实现了。亚朵有 2000 多家酒店，也就有 2000 多个书店，仅次于新华书店。

但我们选书也有标准，你看别的酒店会放《曾国藩家书》《李鸿章传》这些，看着就累。还有的放一堆成功学，也俗。最初我们放《钱穆先生全集》，没人翻（笑）。后来才知道，要 “好看、不累”，才有人愿意读。

晚点：之前你们的洗衣房叫 “出尘”，健身房叫 “汗出”。

耶律胤：很多人吐槽说，“得看英文才懂”，骂我们文艺过头了（笑），后来我们陆续调整了。其实这些名字都来自寒山禅师。我那时特别喜欢寒山，现在每个房间还都有一本斯奈德写的《砌石与寒山诗》。

斯奈德是美国很有影响力的诗人，这本书是他和寒山的对话，书的封面是绿色的——放在房间里，会让人感到安静、有生机。

原本这本书一年也就卖一千册，我们定了 20 万册，每个房间放一本。后来出版社的人说，《砌石与寒山诗》几十年来第一次成了畅销书。

晚点：亚朵之外，你还追求什么？

耶律胤：我一直希望能够成为一个历史学家，或者说，学者。你采访方洪波的文章很好，我认真读了，他是华东师范大学历史系毕业，那个标题也很好——《我只是时代的过客》，是学过历史的人会有的那种姿态。

《孙子兵法》中也讲，“善战者无赫赫之功”。真正会打仗的人，是能让战争不发生的人。历史上的 “战神”，都是第二流；第一流的人，是那些通过治理国家、修复财政、军事防御，让战争从不发生的人。

晚点：你说自己喜欢曾国藩、左宗棠，花很多时间研究他们的治军与治事，对你经营企业有什么启发？

耶律胤：曾国藩对我最大的启发，其实是两个词：耐烦和长期主义。

耐烦，用今天的话说，是 leader 最重要的能力。事情多、变量多，你能不能静下来，一件一件把问题解决？没有耐烦心，是做不好管理的。“结硬寨、打呆仗”，本质也是长期主义——把基本面做扎实，慢慢积累。

我个人还很喜欢明清史， 因为那是中国传统治理结构最复杂、最成熟的阶段。它给我的一个重要启发是：如何用更简单、更公平、更透明的方式，把价值观和理念真正落地。

如果只谈效率，汉代是典范：总部—区域分工清晰，有任期、有轮岗，只差一个后来才出现的 “科举（竞聘）制”。这些，对我们今天做组织都有直接启发。

晚点：读历史对你个人心态有什么影响？

耶律胤：第一，世界是不可完全被认知的。任何一件事、一个人，都至少有九个面，我们能看到的永远只是其中一部分，所以判断要慢。

第二，历史是必然与偶然的结合。趋势是必然的，谁站到台前是偶然的，个人无法逆转时代，只能顺势而为。

第三，是时间尺度。今天做的每一个决定，能不能经得起几十年、一百年之后的回看？

比如做萨和，最早我们并不认为 “十年只做 50 家”。当你看维度越来越多——看安缦、六善，看那些创始人已经九十多岁、企业仍然成立的品牌——你就会意识到：要做成真正的高端品牌，必须放弃规模冲动。

晚点：你觉得做亚朵有助于让你成为一个历史学者吗？

耶律胤：历史最关键的是你用什么样的生命阅历去理解它。经历越多，对历史事件的判断和理解就越深。我常提醒自己看问题要 “再看看、慢一点”，这是做企业、也是读历史的心态。

我差点去读明史博士。当时找教授聊，他问我最喜欢谁的书，我说了五个都不是他写的（笑）。

他说：“你学历史是想当官还是发财？” 我说都不是，只是想弄清楚——为什么历史总用阶级斗争去解释朝代更替？经济、社会、环境的变化难道不是更大的变量？这才是我想研究的东西。

后来他说考他的博士要英语 46 分，那我肯定考不过（笑）。那时候也年轻，好奇心很多，但没沉下心。

晚点：你说自己是每天三省吾身的人，你最近一次反思是关于什么？

耶律胤：每件事都在反思。

晚点：这太累了吧。

耶律胤：今天我们在做一个决策的时候，肯定回头再品一下；大家在会上的发言、建议，我做这个决策是对的吗？可能每一个重大的决策，回来都有这个思考。

晚点：最近顿悟的一件事是什么？

耶律胤：我觉得我经常会有顿悟，因为我是文科生。你看，我们的使命是 “让人与人之间有温度地连接”。这句话听起来有点抽象。

后来我悟出来：这个 “连接” 在佛教里讲的就是 “缘”，“让” 就是 “结”，本质上就是 “结善缘”，改成这个词，我觉得很多人理解起来会更加简单。

晚点：为什么很多酒店的创始人到一定阶段就会开始 “修心”？

耶律胤：年纪到了。互联网行业创始人都 30 多。我们酒店行业创始人都 50 多，50 多自然而然到了修心的年纪。

晚点：很多 CEO 做成功一个产品，于是会想把世界上所有产品都重做一遍，你有这种野望吗？

耶律胤：没有，我是一个怕多事，想聚焦的人。你只有做少才做精，因为人的时间精力是有限的。你看我原来微信的签名，其实就苏东坡那首诗——也无风雨也无晴，这是我最欣赏的一种状态。

晚点：你会通过什么方式提升审美？

耶律胤：一半靠大量输入，一半靠身体力行。

输入很直接——每天刷三小时小红书。也大量体验不同的产品，自己琢磨，最后把这些感受 “合一”——不是总结成理论，而是落实到产品上。

举个例子，我应该是中国比较爱买东西的人之一，我什么都买，比如洗沐护，虽然我没头发，但也可以试（笑）。

晚点：那怎么试？

耶律胤：洗，在身上你可以自己感受味道。比如我们自己做的床笠，我拿回家用，这个床笠把床包得紧紧的。你睡觉滚来滚去，第二天早晨依然平稳如初。

审美对我来说不是 “看见什么”，而是 “长期打理什么”。

你看我办公室里的竹子，买的时候很普通，是我和阿姨一点点养出来的，慢慢爬满整个空间。它不张扬，但有生命力，我希望我们的产品也是这样——经得起日常使用，能慢慢长出自己的形状。

我喜欢这种安静、不用表达立场的美。它不刺激你，但会慢慢让人平静下来。这种感觉，其实和我们想在产品里传递的东西是同一类。

晚点：这是你的摄影作品吗？（指着办公室里的一幅画）

耶律胤：这是中国顶级摄影师骆丹的作品，拍的是一位傈僳族女子。你看她身上的那件衣服，一粒一粒都是手工缝制的傈僳族服饰。这组照片叫《怒江的女子》，女子坐在怒江边上，表情很安静，能让人感受到一种平和、安静。

我一直觉得，亚朵的空间应该有足够的包容性。你想安静，这里是好的场合；你想热闹，这里也是好的场合。你内心可以奔腾，我给你塑造的，是一个容器。

安静其实是一种最高的要求。让人兴奋很容易，刺激就够了；难的是让人安静下来，我们只能自己更努力，把所有复杂的事情在你看不见的地方解决掉。

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*本文来源于晚点LatePost，作者宋玮。欢迎加首席交流官白帆微信（fan_062400），围观新浪潮朋友圈，深度交流资源对接， 加入行业创始人社群。