麦当劳的好朋友，被“野蛮人”盯上了

来源：市场投研资讯

（来源：东四十条资本）

据外媒报道，激进投资者机构Starboard Value已持有薯条制造商蓝威斯顿（Lamb Weston）的大量股份，并正敦促公司加快改革、削减成本，以提振持续低迷的股价。报道援引“消息人士”称，Starboard原本就是该公司的投资者，近期认为其估值被低估，因此进一步加仓。该机构认为，蓝威斯顿在高度整合的行业中仍保持领先地位，有能力重新夺回市场份额，尤其是在北美市场。同时，鉴于国际业务仍面临诸多挑战，Starboard也提出，公司应考虑出售其亚太业务。

如果对蓝威斯顿的名字感到不熟悉，只要提起它家产品，大部分人应该倍感亲切。在麦当劳中国、肯德基中国等西式快餐连锁店内，作为菜单标配的薯条有相当一部分是由蓝威斯顿供应。该公司年收入规模超过450亿元。

除了蓝威斯顿，近期，越来越多食品饮料企业，正在被摆上资本市场的“货架”，比如我们报道过的蓝瓶咖啡、贡茶等。

不难发现，从上游供应链到消费品牌，从跨国巨头的业务剥离到私募基金的阶段性退出，一场围绕消费资产的重新分配正在发生。

“门口的野蛮人”盯上麦当劳最大的薯条供应商

作为全球顶尖的马铃薯加工企业之一，麦当劳薯条相当一部分来自蓝威斯顿，此外主要供应商还包括辛普劳（Simplot）和麦肯（McCain）。这几家企业均在中国设有工厂，分布在哈尔滨、宁夏、内蒙古等地。

蓝威斯顿于1950年在美国成立，其崛起离不开多项开创性技术与产品，例如实现大规模生产标准形状薯条的高压“水枪刀”、用于自动剔除瑕疵马铃薯的分选系统，以及颠覆传统形态的Twister薯条（圈圈薯）系列等。

1988年，蓝威斯顿被康尼格拉食品公司（Conagra Foods）收购，并以子公司身份运营近30年。直到2016年，康尼格拉将其分拆为独立上市公司。在蓝威斯顿向美国SEC提交的一份文件中，公司将自己定位为“北美最大的增值冷冻马铃薯产品供应商，同时也是全球领先的增值冷冻马铃薯产品供应商之一”。

至于与麦当劳的关系，则多少带有几分“相爱相杀”的意味。

公开资料显示，蓝威斯顿营收的 13%-15%直接由麦当劳贡献，双方共同定义了“金黄酥脆”的行业标准；然而，随着 2025-2026 年快餐行业陷入“低价套餐大战”，麦当劳通过 5 美元组合拳拉动客流的同时，却变相压低了单店大份薯条的销量，直接导致蓝威斯顿面临利润缩减、关厂裁员。2024年，蓝威斯顿宣布将裁员4%（约428名工人），并关闭位于华盛顿州康奈尔的工厂。

与此同时，公司股价持续承压，并在同年引来了激进投资者Jana Partners。该机构公开要求公司改组管理层，甚至考虑出售公司。经过约八个月的博弈，双方最终达成和解：公司资深高管Smith出任CEO，董事会也随之完成“洗牌”，Jana Partners提名的多位董事进入董事会。

激进投资者们是典型的“门口的野蛮人”，这类机构通常是对冲基金或资产管理公司，通过大量买入上市公司股份获得话语权，再推动公司进行战略或管理层调整，并在股价回升或资产出售时实现退出获利。

在这一领域，Jana Partners与近期传出要求出售亚太业务的Starboard Value既是竞争对手，也共享相似的“捕猎路径”。两者都擅长通过持股向表现不佳的企业董事会施压，不过策略上各有侧重：Jana Partners更倾向于推动资产剥离或出售，以快速释放价值，例如曾推动Whole Foods Market（全食超市）交易；而Starboard Value则以详尽的运营改造方案著称，例如对Darden餐饮集团的菜单、运营体系和管理结构进行深度改造，并以较高的董事会席位争夺成功率闻名。两者共同构成了让全球食品与零售巨头CEO们颇为头疼的一股外部约束力量。

和Jana Partners和解不久后，蓝威斯顿便正式推出了新战略“聚焦制胜”（Focus to Win），核心包括投资重点市场和细分领域；加强客户关系；追求卓越执行，如优化供应链网络；引领创新潮流，如拓展差异化的高端产品。

此外，蓝威斯顿也在积极谋求国际化扩张。“我们将专注于马铃薯产业，并继续在全球范围寻求并购机会，前提是标的位于合适的市场、具备支持Focus to Win战略的能力。因此，我们将继续保持开放态度，会考虑并购、合资以及其他方式在全球范围内拓展业务。”蓝威斯顿CEO Smith在去年介绍新战略的业绩会上说。

今年2月，蓝威斯顿任命百威亚太前首席执行官兼联席主席杨克为公司执行主席，这项人事计划被外界视为新战略起步的一项重要组织改革措施。

杨克是消费品领域的老兵，过去曾在欧洲、北美、亚太的多个国家工作，深厚的跨区域管理能力与国际视野符合蓝威斯顿的扩张需求。在加拿大工作时，他曾负责收购数个精酿啤酒与即饮品牌，并通过成功整合加速品牌增长。此外，在担任百威亚太南区总裁期间，他在百威英博与SABMiller合并后主导了该区域整合，据称“在整合第一年即达成所有目标”。

为让包括杨克在内的“班子”能尽早带领公司走出低谷，蓝威斯顿也设置了带条件的奖励。

其在任命通报中称，为持续提升公司业绩并加强股东与高层管理团队的协调一致，董事会批准向部分高管（包括杨克和新任首席财务官Gray）授予额外激励奖励，奖励形式为限制性股票单位和股票期权，行权价格远高于公司股票的当前公允市场价值。这意味着，只有当公司股票价格上涨到一定幅度，杨克等被授予股权的高管才能真正获得回报。

越来越多的食品饮料公司正在被出售

类似蓝威斯顿这样的出售，其实并不新鲜。2024年，麦当劳和肯德基的白羽肉鸡供应商嘉吉，将其在中国的白羽肉鸡业务出售给本土私募股权机构德弘资本（DCP）。随后在2025—2026年间，中国肉鸡龙头圣农发展又进一步整合了相关资产。

如果把这些交易放在更大的行业背景中观察，会发现一个越来越清晰的趋势：过去两年，不少食品饮料品牌、业务，甚至整条产业链资产，正在被陆续摆上货架。

要理解这一情况，可以从两个角度来看：一是为什么要卖，二是卖给谁。

先看“为什么要卖”。

从这一轮出售的公司类型来看，不难发现，其中相当一部分来自跨国消费巨头，或者与其产业链紧密相关的供应商。

在增长趋缓的背景下，大型消费企业正越来越倾向于出售边缘业务，以提升资本效率，并将资金重新投入到更具增长潜力的品类。

例如，最近传出的消息，大钲资本已与雀巢正式达成协议，从后者手中收购蓝瓶咖啡的全球门店业务。据悉，此次交易整体估值低于4亿美元，目前已经签署协议，尚未完成最终交割。

在分析这笔交易时，投中网曾提到，几个月前的雀巢正在重新评估上一阶段的战略规划，整体态度是“并不满意”。以新任CEO菲利普·纳夫拉蒂尔（Philipp Navratil）为代表的管理团队认为，公司需要顺应行业趋势进一步“轻量化”，减少实体零售业务的占比。除了蓝瓶咖啡，雀巢还在考虑出售部分营养补充剂业务以及瓶装水业务，包括巴黎水（Perrier）、自然之宝（Nature's Bounty）、普丽普莱（Puritan's Pride）等品牌。

如果说跨国消费集团的战略调整，是供给侧的重要来源，那么另一股推动资产流转的力量，则来自私募股权基金的退出周期。这在某种程度上也解释了这些资产最终“卖给谁”。

过去十多年，消费行业曾吸引大量PE资金进入，如今不少项目正陆续走到退出阶段。亚洲投资机构PAG在去年将家禽生产商山东凤祥股份有限公司私有化后，近期便传出正在评估出售该公司的可能性。市场消息称，该交易估值可能在7亿至9亿美元之间。对多数基金而言，5到7年的投资周期结束后，通过出售资产或转让给新的投资者实现退出，本就是既定路径。

与此同时，消费投资本身的逻辑也在发生变化。经历了新消费品牌密集融资的阶段之后，市场情绪明显趋于理性，投资机构开始更加看重盈利能力、供应链能力以及全球化潜力，而不再单纯追逐高速增长的故事。

近期，茶饮品牌Gong Cha（贡茶）的潜在出售，就是一个典型案例。市场消息称，其股东美国私募股权机构TA Associates正在考虑出售该品牌，并已与摩根大通（JPMorgan）就潜在交易展开合作。如果交易达成，贡茶的估值可能达到约20亿美元。

贡茶2006年诞生于中国台湾，早期凭借奶盖这一差异化产品迅速走红，并在2010年前后进入中国大陆市场。奶盖茶的流行曾被视为中国奶茶行业的重要转折点，也为后来新茶饮品牌的发展提供了启发。但随着行业升级和品牌竞争加剧，尤其是喜茶等新茶饮品牌崛起之后，贡茶逐渐淡出中国市场的核心竞争。

尽管如此，它在资本市场上依然具备吸引力。原因在于，贡茶已经建立起覆盖东南亚、日韩和北美等地区的全球加盟网络。对于投资机构而言，收购一个拥有成熟门店体系和供应链经验的品牌，往往比从零打造一个新品牌更具确定性。

2019年，TA Associates以约2.88亿美元收购贡茶100%股权。如果按照此次传出的20亿美元估值计算，这一品牌在约7年间身价已经增长至当初的近6倍。

当越来越多食品饮料资产被摆上货架，在需求相对稳定、品牌价值清晰的消费行业里，这种资产在不同资本之间流转的现象，很可能在未来几年持续发生。