阿里，为Token变法

撰文| 郝 鑫

编辑| 吴先之

2012年年底，阿里的一场战略会上，马云只用了几句话，就讲清楚了未来三年内的主要任务。市场化、平台化、数据化和物种多元化，这被总结为阿里集团的“四化”。

“四化”的提出，源于马云对一个根本性问题的思考：如何让一家快速膨胀的互联网公司，既保持规模优势，又拥有小公司的敏捷？

“四化”定调后，变革开始了，阿里被拆分为了25个BU。考核指标也随之变化，阿里不再用传统的财务数据去考核各个部门，取而代之的是“有没有对其他业务部门，为创新作出贡献”。

这场变革的核心逻辑，用阿里前总参谋长曾鸣教授的话来总结，是协同而非协作。协作有更多自上而下的行政命令，效率低下；而协同则是每个人有共同的使命、共同的方向，自然而然同步起来。

历史是一个轮回，十四年后，当年的命题以全新的形式，再次摆在了阿里的面前：当AI成为核心生产力，当Token成为新时代的“水电煤”。原有的组织架构，应该如何进化？

3月16日，阿里给出了答案。内部成立Alibaba Token Hub（ATH）事业群，将通义实验室、MaaS业务线、千问、悟空等AI业务整合为一个独立事业群，用Token打通创造、输送、应用全链路。该事业群与电商事业群、阿里云智能事业群并行，由CEO吴泳铭直接负责，担任AI业务战略协同一职。

时代在变，技术在变，但阿里对“内部生态化”的理解，一脉相承。从2012年的25个BU，到2026年的ATH事业群；从用市场化激活组织，到用Token重构协同。

阿里的组织变革，就是一部内部生态进化史。

Token之辩

行业对Token的态度分为两派。一派比较激进，坚持自上而下快速推进Token一体化，从内部业务资源调度，到外部市场计算全部以Token作为尺度，是抢占AI基础设施话语权的唯一路径。

另一派则相对保守，他们并非否定Token的长期价值，但认为短期内Token的市场规模依然有限。基于“主要利润来自哪里，资源就该投向哪里”的原则，他们对Token化持观望态度。

在一段时间内，阿里更偏向中间的那一方，既没有明确表态站队，也没有全盘否定Token的价值。

据光子星球了解，至少在去年底到今年初，在阿里和阿里云内部，一直存在着两种声音。围绕Token价值的讨论，在管理层、业务线和技术团队之间反复进行，大致包含对Token本质界定、Token与商业模式、Token与客户策略以及Token未来演进形态四方面。

阿里云内部界定，对于客户而言，Token是最终交付的产品，而非云资源的附件。

所谓“通过Token带动底层云资源销售”的逻辑不成立。因为，Token本身就是一个一体化的交付单元。就像购买咖啡，用户支付的是一杯咖啡的钱，而不是“咖啡豆+水+纸杯+人工”的费用。同理，客户购买Token时，背后也已经涵盖了所有的计算、存储、网络成本。

基于上述认知，决定了阿里云商业模式设计方向，“不是云资源+Token”的组合销售，而是以Token为唯一载体的价值交付”，客户的采购决策，也从采购算力转变为购买智能价值。

阿里云内部也在推进Token化，甚至有人调侃，以前是“为了无法计算的价值”，现在是“为了无法计算的Token”。但同时拒绝和对手一样，将所有KPI都Token化，他们认为Token是阶段性的抓手，而不是商业上的天花板。

面对其他厂商的竞争，阿里云相关人士认为，Token价格战和调用量大，并不能形成护城河，这些无法构成客户决策的决定性因素。当客户要把AI嵌入核心业务流程时，更关心的是，模型的准确性、稳定性，与业务系统的融合深度，数据安全与私有化能力。

云厂商的目标，应当是让更多AI客户用起来。“不能只用Token一种形式，来定义成功”。AI应用的形态呈现多元趋势，包含了Agent、MaaS、私有化部署、模型微调，而Token仅仅是这些形态背后的共同计量单位。

在内部讨论中，有部分人认为，Token不是未来AI商业化的唯一终局。他们观察，当前行业中普遍将Token作为API调用来使用，这种模式本质是无状态，客户可根据价格或效果随时切换，Token就像流量一样，缺乏粘性。

然而，对于有规模的企业而言，他们真正关注的不是Token消耗量，而是能否通过Agent直接创造价值。

卖方关注Token的计量与流转，买方则只关心交付结果。在这种角色差异推动之下，未来的付费模型有可能，从按Token消耗，转向按Agent交付价值演进，继而也将提升Token的粘性。

2025年的阿里云，呈现出一种微妙的分裂状态：内部对Token的态度徘徊不定，外部高举基建大旗。就在这种拉扯与摇摆中，迎来了“龙虾”带来的Token大爆发。

从计划到市场

林俊旸的出走，为这场自上而下的Token运动，拉开了序幕。

在媒体公开报道中，引发人事变动的直接导火索，是林俊旸所在的团队要被拆分，化整为零融入到其他的业务线。更为深层次的原因，在阿里高层希望Qwen与千问App实现更丝滑的协同，将基础模型能力输送到应用场景中。

随着ATH浮出水面，阿里背后意图变得清晰。Token化，本质上就是阿里围绕AI战略，对“责”“权”“利”，三个核心要素进行的一次系统性重构和再分配。

过去，通义负责做出好模型，千问负责做出好产品。但好的标准是什么？与最终商业化结果的关系是什么？这些都是模糊的，收入不好，归咎于模型还是产品的问题，往往说不清楚。

Token化之后，责任被量化并沿着Token链条层层分解。通义要对Token的质量和成本负责，模型的性能和价格，直接决定了下游的竞争力和最终收入；千问和悟空，要对Token的应用价值和规模化负责，取决于是否能把Token变成用户愿意付费的产品，以及是否能让更多客户消耗Token；而ATH管理层则要对Token的生态健康和战略方向负责，吴泳铭的角色更像是第三方的裁判，由其制定规则，监督上下游各尽其职。

权的再分配，体现为从行政授权到市场赋权。在一个计划经济体系内，权力来自于职位和预算盘子大小。通义能争取到多少GPU，取决于其与上级的关系和博弈能力；千问和钉钉能调用多少模型能力，取决于与通义的跨部门协调。

而现在，引入了Token统一度量衡后，权力来自于所能创造价值的能力。这意味着，通义的“权”，来自于其生产的Token被下游采购的能力。下游对Token消耗量越大，生产智能的通义获得的内部收入就越多，也就能去采购更多的算力、招募更优秀的人才。

千问、悟空等应用Token的事业部，主要衡量标准是，利用Token创造外部收入的能力。收入越高，它们在内部结算中分到的利润就越多，就能用这些利润去扩大市场、优化产品。而ATH管理层，不再是“我批准你干什么”，而是转变为规则制定权、宏观调控权和争议仲裁权。

结果是，权力从行政命令，变成了市场选择。谁能创造价值，谁就能在内部市场中获得更多资源、拥有更大话语权。

在以前的评估体系中，各业务线的“利”主要与自己KPI挂钩。例如一段时期内，通义大模型的评判标准是，在开源社区的影响力和下载量。这导致了一种局面，大家各吃各的饭，阿里的AI商业成功与个人利益关联不紧密。

当各事业群与整条Token链的商业化深度绑定后，有点像拿着饭票去食堂打饭，由各家自行决定吃什么和吃多少。

一方面共享收益，一笔外部收入进来，通过内部结算机制，自动、透明地分配给链条上的所有贡献者。另一方面共担风险，如果收入不达标，所有人的利益都受损，迫使所有人都必须关注整条链的最终结果，而不仅仅是自己的一亩三分地。

结果是，内部的利益分配机制，从各扫门前雪，变成了一荣俱荣、一损俱损。

过渡的阵痛期

曾鸣当年曾说：“如果阿里集团想在外面推动一个生态系统的发展，内部也必须生态化”，十四年后，这句话依然在阿里受用。

阿里以Token为价值链条，打通了内外部市场。即先通过内部市场流转，打造出极具竞争力的模型和产品，再拿着这些武器去赢得外部市场的战争。

内部市场的首要任务，不是直接创造外部收入，而是在一个相对可控的环境里，完成对AI能力的压力测试和敏捷迭代；当内部流转打磨出足够锋利的产品后，它们就被投放到外部市场，去赢得客户、创造收入、构建生态。

利益格局调整，是任何组织变革中最直接、也最敏感的问题。因为变革的本质，就是利益的重新分配。阿里此次整合ATH事业群的，同样不可避免地会触发各业务的连锁反应。

当阿里再次以军团统一作战的方式，推进Token化组织改革，必然会引发新一轮的人事变动。

原属于不同事业群的AI相关团队被划入ATH，意味着原本的负责人可能面临权力缩小、汇报线改变、预算被收回的局面。对于一部分曾手握资源的人而言，这可能是一次权力的收缩。权力和资源的再分配，必然会触动一部分人的“奶酪”。如何化解这些隐性阻力，是变革顺利推进的第一道坎。

各事业群之间的打破重组变成家常便饭，很大可能出现本来在某一团队的人员，被整体划入到ATH。在这种情况下，团队成员难免产生“被兼并”心理，产生对未来职业发展空间的担忧。由组织身份被重新定义，带来的不确定性，会直接影响团队的士气。

在大多数公司创新的开端，混乱是常态，特别是引入了市场竞争机制。在前期，会呈现出一种张力，事业群里的每个部门都天然地希望自己，能够买得便宜、卖得贵。这将会在内部产生定价博弈，各方都试图利益最大化，如果博弈引导得当，可以形成健康的内部市场。反之，则可能导致无谓消耗，甚至演变为相互掣肘。

在经济学中，市场存在两只手，一只是看不见的手，让资源自发流向高效的地方；一只是看得见的手，在市场失灵时校正方向、维护秩序。

Token化，是一场全新的AI治理实验。它的成败，最终取决于能否让这两双手真正握在一起——既不放任自流，也不管得过死；既有市场的活力，又有战略的定力。

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