吴泳铭挥刀向内：终结阿里诸侯割据，AI正式接管核心战场

作者丨巴里

编辑丨吴岩

图源丨Midjourney

3月16日晚间，阿里巴巴集团CEO吴泳铭发布全员内部信，宣告一个全新的核心事业群正式落地——Alibaba Token Hub（ATH）。

这个被内部人戏称为暗含“All Time High”股价期许的新事业群，将与阿里云智能、电商事业群平行而立，成为阿里三大核心业务支柱。

这是吴泳铭执掌阿里以来，继电商事业群整合后最具标志性的一次架构调整。

阿里巴巴CEO吴泳铭

不同于过往对成熟业务的优化整合，这一次，阿里把AGI业务从云计算的附属体系中彻底剥离，抬到了与集团现金牛业务平起平坐的战略高度。

而贯穿这次调整的核心主线，只有一个词：Token。

01阿里为何此刻动刀组织架构？

要理解这次调整，得先理解Token在AI世界里的位置。

简单来说，Token是AI大模型理解和生成文本的“最小语义单元”。在中文场景下，1个汉字约等于1个Token。用户每次与AI对话，都在消耗Token。Token，就是AI的“算力粮食”。

但真正让阿里高层警觉的，是企业端需求的爆发。春节期间，阿里云Coding Plan的Tokens成为阿里云史上销量增长最快产品，“首购优惠”因为过于火爆，上线两周后被迫停止。

Token热的背后，是AI需求向生产力端的快速转移。

吴泳铭在春节后的内部活动中提出了三个判断：AI Coding能力已跨越临界点；AI Agent将带动Token需求指数级增长；未来云的核心用户将从企业级开发者扩展至小B和超级个体。这意味着，Token将从技术计量单位，升级为数字时代的基础能源。

但内部长期存在的协同壁垒，是阿里动刀的直接动因。

此前阿里的AI布局被称为“通云哥”体系：阿里云（算力）、平头哥（芯片）、通义实验室（大模型）。但Qwen大模型、MaaS平台、千问APP、钉钉AI等功能分散在不同事业群，存在明显的“BU墙”。

实际上，以前更像是“诸侯割据”。这在AI拓荒期是优势，允许内部试错、鼓励多点开花，但如今红利正在耗尽。

ATH的成立彻底打破了这种格局。

通义实验室、MaaS、千问、悟空、AI创新事业部被纳入统一体系，围绕Token拆分为“创造-输送-应用”三个关键阶段。

值得注意的是，“悟空事业部”首次亮相，定位为“B端AI原生工作平台”，这意味着阿里将重点发力企业级AI市场。

这种整合逻辑，与谷歌2023年合并Google Brain与DeepMind有异曲同工之处。但谷歌的合并更多基于AI研发、产品统一维度，而阿里的思路是基于Token的“生命周期链路”——它要把技术优势转化为系统性的商业生产力。

然而，任何变革都伴随着阵痛。

就在两周前，通义千问技术灵魂人物林俊旸突然离职，震动开发者社区。这位阿里本土培养的技术领袖，带领Qwen成为全球最受欢迎的开源大模型之一。

技术人才的更替只是ATH面临的挑战之一。

摆在面前的商业化难题更为现实：春节期间阿里举生态之力强推千问APP，据估算营销花费约30亿元，日活峰值达7352万，但活动结束后日活腰斩；新亮相的“悟空事业部”承载B端野心，但企业服务市场慢工出细活；ATH与阿里云作为平行事业群，如何划分权责、实现“算力+模型+应用”的真正协同，也是未知数。

02阿里为何频繁调整组织架构？

在国内互联网大厂中，阿里从来都是组织架构调整最频繁的那一个。有媒体统计，过去三年阿里进行了超过10次重大组织调整。这种高频调整背后，有着深刻的底层逻辑。

其中，深层的原因在于业务体量的复杂性。

阿里是一个超大型商业生态体系，涵盖电商、云计算、本地生活、物流、文娱等多个领域。当技术与市场环境发生剧变时，既有的业务墙往往会成为新战略落地的最大阻碍。

尤其对于大公司而言，往往每个事业群都有自己的“山头”，有自己的KPI和资源诉求。当集团想推一个新战略时，首先遇到的往往不是外部竞争，而是内部如何协调利益。

回顾历史，阿里的每一次重大调整，几乎都是为了打破这种“山头主义”。

从早期的“中台战略”试图打通数据与能力，到2023年的“1+6+N”拆分让各业务更敏捷，再到2025年电商事业群的深度整合，以及如今围绕“Token”重新聚合——本质都是通过组织变革来寻找新生产力时代下的最优协作模式。

战略焦点的切换频率也是重要因素。

阿里的战略重心，几乎每三到五年就会有一次大的转向。从早期的“让天下没有难做的生意”，到“消费互联网+产业互联网”双轮驱动，再到“内需、全球化、云计算”三大战略，如今又加上“AI驱动”。

每一次战略转向，都需要组织架构的适配。

马云在云谷学校的一番话，或许道出了深层动因：“AI时代已经快速到来，对社会的冲击超出想象，我们大家谁都没有做好足够的准备。”

当AGI从“聊天工具”向“核心生产力”转型，阿里必须将AI从云计算的附属品，提升为与电商、云平起平坐的一级战略。

掌舵人风格的变化也留下深刻烙印。

可以发现，阿里历次重大调整与掌舵人风格相关联：马云时代更强调“使命愿景驱动”，调整往往带有理想主义色彩；

张勇时代更强调“中台战略”和“经营责任制”，调整偏向效率导向——这位1972年出生于上海、毕业于上海财经大学的财务出身管理者，在加入阿里前曾在安达信、普华永道等会计师事务所历练多年，财务官的底色让他在掌舵时格外注重经营效率和责任制的落地；

而吴泳铭作为技术背景出身的CEO，1975年出生、毕业于浙江工业大学，是阿里十八罗汉中最年轻的一位，也是集团第一代程序员，早年跟随马云三度创业、一路跟随阿里技术架构的搭建，随后创立的元璟资本。

吴泳铭回归阿里后，阿里在AI的投资上，明显加速，从大模型、人形机器人、算力存储到脑机接口，均是重要的参与者，2025年，据睿兽分析不完全统计，阿里投资了近10家AI公司，2026年已经公布5家。

当然，竞争压力的倒逼也不可忽视。

国内AGI赛道已形成百度、字节、腾讯、阿里四足鼎立的格局。其中，百度有先发优势，字节有产品能力，腾讯有场景生态，阿里如果还停留在Qwen大模型单点的开源社区竞争，必然会在生产力落地的核心战场落入下风。

此次架构调整，本质上是阿里通过组织整合，实现AI业务的“大兵团作战”，从而应对激烈的巨头间的厮杀。

03大厂AGI组织走出完全不同的路径

在AGI这条决定未来的赛道上，头部大厂的组织布局逻辑走出了四条完全不同的路径。

百度是国内最早All in AI的大厂，也是组织架构最稳定的一家。

从始至终，百度都坚持“云智一体”的核心战略，把大模型、AI技术全部整合进百度智能云事业群，形成了“飞桨深度学习框架-文心大模型-智能云商业化”的全栈自研闭环。

它的组织调整，大多局限在事业群内部的业务线优化，核心逻辑从来没变过：用AI技术强化云服务的核心竞争力，让云成为AI商业化的核心载体。

在百度，AI从来不是一个独立的业务，而是所有业务的基础能力。这种架构的好处是稳定、聚焦，坏处是当AI需要独立奔跑时，可能会被云的业务节奏拖累。

字节跳动则走了另一条路径，它的组织调整始终围绕“大中台、小前台”的核心逻辑。

大模型的核心研发集中在字节研究院，作为统一的技术中台，为全集团输出模型能力；而C端的豆包、B端的火山引擎，以及抖音、今日头条等业务线的AI应用，都是独立的前台小团队，中台能力快速赋能前台，前台团队快速试错、敏捷迭代。

因此，字节从来没有为AGI成立过独立的大事业群。在字节跳动，思考逻辑往往是谁离用户近谁做决策。中台提供技术能力，前台根据用户反馈快速调整，这种架构能够让公司快速试错，但也可能导致技术方向不够统一。

一个典型的例证发生在2024年下半年，当“长链思考”成为行业技术热点时，字节内部AI Lab、Seed、视觉生成、豆包产品技术部四支团队各搞研发节奏，未能快速集中资源跟进，被DeepSeek在推理能力上反超。

CEO梁汝波在2025年2月全员会上反思时承认：“如果一开始重大问题就争先，我们有机会更早实现。”也正是凭借这套体系，字节能够在C端AI产品市场快速抢占用户，凭借极致的产品体验与迭代速度，形成了差异化竞争优势。

腾讯的组织逻辑则是最“佛系”的，也是调整频率最低的。

在腾讯的体系里，AI从来都不是一个独立的业务主体，而是全集团的底层赋能工具。大模型研发集中在腾讯研究院，而落地能力则分散在微信、企业微信、游戏、云等各大事业群，让AI能力自然融入到现有的海量场景中。

腾讯的逻辑是，不让AI成为一个独立的业务，而是让它成为所有业务的增长放大器。这种架构的好处是场景丰富、落地快，坏处是当需要集中力量攻坚时，可能会面临协调挑战。

AGI时代，哪种架构最合适，每个大厂有自己的解决方案。

ATH的成立，是阿里在AGI赛道落下的关键的一步，但也只是这场漫长战役的开始。内部的协同磨合、外部的巨头围剿、商业化的盈利大考，每一关都不容易。

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