拒绝跟风！保时捷你是疯了吗？

惨淡业绩背后，是绝对清醒！

即便是汽车品牌，也是要有骨气的！

当一家习惯了高利润的超豪华跑车制造商，突然交出一份销售利润暴跌九成九的成绩单，外界的第一反应，往往是惊呼与质疑。

3月11日，德国斯图加特，保时捷发布2025年财报，确实让不少人倒吸一口凉气。全年营业收入362.7亿欧元，销售利润4.13亿欧元，销售回报率仅1.1%。对于这家常年将“赚钱”视为本能的企业而言，无疑是一场“倒春寒”。

然而，正是在这样一份成绩单背后，外界看到了一个不一样的保时捷。

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业绩发布会上，保时捷没有选择掩饰，也没有用华丽的辞藻去粉饰太平，而是以一种工程师特有的冷静与坦诚，直面这场“全球性挑战”。

《汽车K线》认为，这不免让人钦佩，也值得所有中国上市车企学习，藏着问题适得其反，倒不如坦诚相待。

新任CEO骆明楷（Michael Leiters）上任仅70天，便给出了他的答案——“重塑”！

这位履历横跨保时捷、法拉利、迈凯伦三大跑车品牌的新舵手，正试图用一种“更精简、更迅捷、更具魅力”的方式，为这家已有70余年历史的跑车制造商重新校准航向。

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2025年，保时捷全球交付量为27.94万辆，同比下滑10.1%；其中，中国市场交付4.19万辆，同比下滑26%，成为跌幅最大的核心市场。

从销量数据上看，2025年确实是保时捷进入中国市场以来最艰难的一年；若将视线范围扩大，这几乎是2025年绝大多数跨国车企在中国市场的共同写照。

从全球来看，已公布年度财务报告的传统豪华汽车制造商，也都面临盈利能力显著下降的局面。

对此，骆明楷表示，供应链物价上涨、电动化转型相关差额成本推高了经营支出，中国豪华车市场尤其是纯电领域竞争激烈、公司电动化转型节奏滞后，以及欧盟法规导致的车型供应缺口，进一步加剧了业绩压力。

不过，保时捷全球利润的大幅下滑，并不能简单归因于市场环境的恶化。

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2025年保时捷集团销售利润从56.4亿欧元降至4.13亿欧元，背后是约39亿欧元的“特殊支出”。

其中，约24亿欧元来自产品战略调整及公司规模优化，另有7亿欧元的电池业务额外费用，以及7亿欧元的美国关税影响。

换句话说，这份惨淡的财报，很大程度上是保时捷主动为未来“买单”的结果。

保时捷CFO白禹翰（Jochen Breckner）在业绩发布会上直白地表示：“2026年，我们的调整措施仍会对盈利产生高达数亿欧元的一次性影响。我们的目标是确保在中期达到符合保时捷标准的高利润率，并长期增强集团的业务韧性。为此，我们接受这些短期影响。”

在《汽车K线》看来，这种“以短期阵痛换长期健康”的逻辑，构成了保时捷当前所有动作的底层逻辑。

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从奥博穆卸任保时捷CEO，专心执掌大众汽车集团，到工程师出身的骆明楷回归保时捷，本身就是一个充满象征意义的信号。

这位曾在保时捷工作13载，后执掌法拉利技术部门、带领迈凯伦摆脱产品困境和财务危机的CEO，身上有着独特优势——他既懂保时捷的品牌基因，又深谙红色跃马的品牌溢价之道，更在迈凯伦经历过一场“断臂求生”式的全面重组。

面对保时捷当下面临的复杂局面，骆明楷将其管理哲学提炼为三个朴素却直指核心的信条：清晰的客户聚焦、极致的成本效率、卓越的团队凝聚。

这听起来像是老生常谈，但在当下全球市场充满不确定因素的背景下，骆明楷的“三板斧”恰恰以一种“工程师思维”抓住了问题本质。

于是外界看到，在他上任后的第一个100天中，保时捷没有急于推出什么雄心勃勃的新计划，而是扎扎实实地做起了“减法”与“加法”并行的精细活。

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这次业绩发布会上，骆明楷宣布了保时捷2035战略框架。

从中不难发现，这不只是一份简单的10年规划，而是一个涵盖品牌与客户、产品与技术、成本与组织三大支柱的复兴计划。

最重要的是，保时捷对品牌价值的“死守”。

这一点在中国市场表现得尤为淋漓尽致。面对中国市场愈演愈烈的价格战，保时捷的态度近乎执拗——“绝不牺牲品牌长期价值，以换取短期销量”。

骆明楷明确指出，频繁的折扣会侵蚀车辆残值，破坏品牌溢价能力，无异于饮鸩止渴。

在他的操盘下，保时捷在中国的战略清晰地分为两条线：其一，挖掘高端燃油车的存量需求潜力，以稳住保时捷在华盈利能力；其二，承认在电动车领域面临挑战，但拒绝因份额而卷入价格战，而是通过与中国本土伙伴深度合作，在2026年推出全新一代中国专属车载信息娱乐系统，用“本土化适配”替代“本土化生产”。

在保时捷看来，现阶段在中国本地化生产并非优先选项，其中涉及巨额资金投入，以及整合本土供应链的复杂工程。

不得不承认，这种“质大于量”的战略定力，在如今这个唯销量论的浮躁环境中，显得尤为珍贵。

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第二，稳住品牌，就是保时捷对产品与技术的“务实”调整。

骆明楷坦率承认，过去为追求增长而快速扩充的新车型和衍生版本，已为公司和客户带来了显著的复杂性。因此，未来保时捷的产品战略将呈现“收缩”与“扩张”并行的双主线。

一方面，要大幅简化产品组合，砍掉需求有限的型号；另一方面，要在利润更高的细分市场做“加法”，探索在911、718和Cayenne（参数丨图片）之上更高端的细分市场，进一步拓展Sonderwunsch顶级定制服务空间。

与此同时，在动力系统路线上，保时捷则展现得极为务实。延长内燃机与混合动力车型的生命周期，调整纯电车型的推广节奏。

正如骆明楷所言：“保时捷代表着不折不扣的优秀跑车，不但可激发人们的驾驶渴望、充满驾驶乐趣，更能够传递性能与激情。这一切与动力系统的类型无关。”

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最后，就轮到对成本与组织的“革命性”重构。

本场发布会上，骆明楷多次提到“成本”一词，从以往的经验看，堪称是最难啃的骨头。

保时捷正在从根本上重新思考跑车的开发模式，更灵活地运用大众汽车集团内部的模块化平台，试图复现当年Cayenne和Macan开拓SUV市场时的协同效应。

在组织层面，精简管理架构、减少汇报层级、破除官僚主义等企业运营中颇为敏感的问题，被骆明楷直接提上日程。

保时捷已宣布计划在2029年前裁减约3900个职位，这固然令人唏嘘，但正如骆明楷所说，组织的膨胀速度已超过了业务发展，为了实现更快的决策与更坚定的执行，这是不得不付出的代价。

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回顾历史，从90年代的生产困境到2008年的金融风暴，这家德国跑车制造商并非第一次经历危机。

面对当下的挑战，保时捷最打动人的是对待问题的坦诚态度——冷静分析原因，果断采取行动。

或许正因如此，骆明楷才坚定说出：“每一家公司都是独一无二的，它的成功是难以复制的。保时捷作为一个历久弥新的品牌，我们不需要去抄任何人，恰恰相反，别人需要来向我们学习、向我们致敬。”

Views of AutosKline：

对于中国市场而言，保时捷自身的这场“自我重塑”或许意味着那个曾经靠品牌光环就能躺赢的时代结束了，但一个更贴近用户、更注重价值、更敬畏市场的保时捷已经诞生。

2026年，保时捷方面预计在华销量或许还将继续下滑至3万辆左右，但这又何妨？

当一家车企不再为短期销量焦虑，而是沉下心来打磨品牌、优化成本、贴近用户时，它的反弹只是时间问题。毕竟，跑车的魅力从来不只在于跑得有多快，而在于弯道中，它能否找准最佳的入弯角度。

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