全国最大4S集团悄悄孵化，目标2026布局500家维修中心和30家基地

作者|拉面安

来源|汽车服务世界（ID：asworld168）

汽车服务世界注意到，近日，与中升集团、平安车险紧密关联的电驴集团公布了2025年度成绩单：电驴闪修、电驴延保、电驴科技、电驴培训四大业务板块相继落地，形成了“检测-维修-延保-培训”全服务生态体系。

实话实说，信息量较大，本文不一一赘述，感兴趣的汽服同行可以自行查看。

汽车服务世界主要提炼以下几点：

一是网络布局。

主要分为两类。

一类是服务基地。官方通知中提到，去年电驴成都、重庆两个新能源服务基地落地，官方定性为电驴的“服务基地+服务中心”空间格局开始成型。

此外，根据上个月电驴官方发布的消息，其北京、上海、深圳和广州的服务基地已经处于建设当中。

第二类是服务中心，也就是电驴闪修维修中心。

结合历史信息来看，电驴闪修门店具体布局数量并不明确。去年4月官方发布的一张图上显示的门店数是36家，但目前官网显示的电驴闪修全国门店数为28家。暂不能确定数据出入的具体原因。

不过可以确定的是，电驴闪修未能达到规划的“2025年底200家”规模。

二是三电技术培训。

主要是与中升集团一起启动“新能源三电技术培训”，官方定义这是“以深度赋能4S店服务体系为切入点，正式开启面向全渠道的三电协同服务战略布局”，直白地说就是为中升旗下4S店员工提供三电维修培训，目的是让4S店售后团队具备三电基本维修能力，遇到相关故障时知道怎么处理。

三是与保险公司的协同。

核心是与平安产险之间的协同，其中的重点动作有两个，一是推“分级维修标准”，二是启动“燎原计划”，覆盖全国38家平安分公司，培训理赔人员超2500名。

此外，阳光财险、太平洋产险、安盛天平也参与了电驴组织的定损培训。从培训对象来看，电驴主要切入的是保险公司的定损环节，这些动作显然是面向保险公司理赔端进行的。

四是其他产业链上下游的合作，主要围绕电池厂家维修授权、数据、配件、回收等展开，甚至还有出海。

不难看出，过去一年，电驴的一整套布局逻辑，都是围绕“资源绑定”展开的，绑定的资源对象除了成立一开始就确定的中升集团、平安产险以外，还有各种产业链资源的延伸。

显而易见，电驴给行业提供的，是一个“第三方三电专修连锁怎么跟上游资源方绑定”的观察样本。

联想到不久前，中升集团总结2025发展成绩时，也重点提到“转型”，方向是深耕新能源、新豪华汽车销售领域，为消费者提供多元化、个性化汽车服务。

所以，本文主要聊聊电驴在中升集团的新能源转型棋局中，扮演着何种角色。

一、“4S老大”中升转型新能源的四种方式

此前在相关文章中，汽车服务世界梳理过电驴和中升集团的关系，结论就是虽然电驴的确是一个独立项目，但双方业务深度捆绑、互为依托，是一个利益共同体。（相关文章：《继宁家服务之后，又一三电专修连锁成立，比亚迪申请“迪迪养车”…40万汽服店还能分一杯羹么？》）

这一关系在最近的公开信息中得到了进一步印证。

在最新的招聘网站信息中，电驴母公司上海铭行汽车服务有限公司明确表示，公司是“中升集团在资产运营与汽车出行领域的核心战略合作伙伴”。

所以，结合中升这两年的战略布局来看，电驴的价值会更清楚。

中升最近几年的发展思路是十分确定的，两条腿走路：一边稳住燃油车基本盘，一边加速转型新能源。

第一条无需赘述，虽然中升没有办法改变“燃油车新车卖一台亏一台”的事实，但这几年中升对燃油车售后业务的挖掘已经成为行业标杆，其在业内的标签就是“全靠售后赚钱”，连续多年的财务数据也充分佐证了这一点。

第二条。

现阶段，中升集团转型新能源的路径其实分为四种。

第一种路径是拿新品牌的销售授权，直接切入“新车”增量市场，重点布局的品牌是AITO问界。

2024年底，中升正式宣布与赛力斯达成合作，将部分门店改建为AITO问界4S店。

据悉，2025年，中升集团分两批将48家豪华品牌4S店改造成了“鸿蒙智行”渠道，涵盖40家AITO用户中心与8家全业务店。

第二种路径是在传统豪华品牌4S店内部开辟"新能源专区"，盘活存量渠道。

从年初开始，不少媒体都提到，中升在原有豪华车4S店中开辟独立新能源展区，2025年已完成300家门店改造，虽无法确定信源，但在一汽奥迪“油电共进”战略中，中升承担着将新能源展区植入传统渠道、承接电动化产品落地的角色。

第三种，是在服务产品层面做新能源售后业务的触达。

年初，汽车服务世界发现中升集团旗下会员平台“中升Go”悄悄上线了一款事故车差额补偿，套餐将“蓝电”、“AITO问界”、“鸿蒙智行”、“零跑汽车”这样的新能源汽车品牌纳入其中；

在这之前，中升还推出了“新能源养车服务包”，服务包的标准价格最低7667元、最高29778元，核心面向“6个月以内车龄（含6个月）新车用户”，涵盖延保、保养、易损件更换以及事故补偿、划痕无忧、轮胎折扣等在内的9大服务，且采用“随车原则，不影响车辆转让”。

显然，中升的目的是靠存量客户基盘和跨品牌服务能力，把新能源车主的售后业务圈进自己的体系里。

第四种路径是“轻资产”布局新能源售后基础设施，也就是孵化和绑定电驴集团。

二、电驴对于中升的价值

现阶段，中升转型新能源相对顺利，但风险也显而易见，包括宏观经济环境、资本市场上的不确定性、新车盈利能力修复概率低、燃油车售后挖掘瓶颈期以及新能源品牌单一等等。

此外还有一个关键点：和燃油车不同，新能源车从起步阶段就开始进行“全生命周期闭环”的打造，将后续绝大部分业务截流在主机-经销授权体系内。

所以新能源车价值链上，“存量车运营和用户留存”的重要性一开始就体现了出来。

中升在燃油车这方面的优势无需过多赘述。但问题是，新能源车的服务逻辑变了，中升原有的很多优势，想要转移到新能源车上，需要大量的资金和时间投入，这对转型关键期的中升来说，压力也很大。

中升自己建三电维修团队不是不行，但三电技术迭代快，人员培养难，配件供应链体系复杂，投入大、周期长、风险高，不确定性太强了。

电驴的价值就在这里体现出来了，可以降低新能源转型的试错成本。

第一个价值是补齐三电维修的能力缺口。

截至2025年6月，中升的活跃客户数超过405万，旗下400家+4S店，但90%以上都是燃油车4S店。

也就是说，这些店的员工擅长的是燃油车维修和服务，遇到三电故障的茫然程度应该跟独立售后汽服店差不多，要么不会修，要么不敢修。

把三电维修能力直接植入中升现有的售后服务体系，无疑是电驴第一阶段的核心使命。

第二个价值是触达中升体系内燃油车车主手上的“新能源车”，做到这部分车主的新能源换车或售后生意。

中升批量入局新能源其实这两年的事情，自有渠道卖出去的新车有限，对经营现金流的贡献更是微乎其微。

财报显示，问界品牌2025年上半年给中升贡献了1.1万辆新车增量，为整体新车毛利润贡献了0.6个百分点；至于中升卖出去的“新能源车”的售后利润，释放更是需要时间。

但是，中升手里还有另一块更现实的资产——2010万名豪华品牌车主。

威尔森发布的2025年3月一二线城市增换购数据显示，在特斯拉、理想、小米、蔚来、问界等中高端新势力品牌的置换来源中，宝马、奔驰均位列TOP5，这说明传统豪华品牌车主正在成为新能源车的重要购买群体，且绝大部分这类车主，日常的用车配置是“燃油车+新能源车”。

这批人的消费能力和对新能源的接受度是确定的。当他们的家庭需要换新能源车或者维修新能源车时，如果中升未来能有效承接，这部分业务便能留在体系内。

第三，就是电驴的“独立自主权”，能够帮助中升串联新能源产业链上下游资源。

根据官网介绍，电驴闪修目前的服务范围是保险公司、电池品牌方、车企、出行类服务平台等B端客户和新能源汽车三电C端客户电驴，其品牌相关的“电驴延保”板块，主打一次缴费“终身质保、三电全包、随车不随人、全国联保”的服务承诺。

以独立第三方身份，电驴不仅进入保险公司的供应商体系，也可以跟电池厂、数据公司、回收企业自由签约，不受4S集团的身份限制，如果有一天新能源售后市场跑通了，中升随时可以把电驴收进来；如果跑不通，对主业的影响也能小很多。

所以，如果站在长期主义的视角来看，电驴对中升的价值，不是现阶段能贡献多少利润、能布局多大网络，而是帮中升把新能源相关的一些短板补上，把能力建起来、把模式跑通，等市场真正启动的时候，中升可以更快跑起来。

三、理想很丰满，但“店中店”的难关还是要闯

当然，理想很丰满，现实的难关还是要闯。

无论是出于何种考量，电驴最开始规划的发展目标是：2024年底先铺33家维修中心和1家基地；2025年底增加到200家中心和10家基地；到2026年底，目标是500家中心和30家基地，覆盖全国90%以上的城市。

如前文所说，实际上电驴闪修的进展明显滞后于规划。

原因可能有很多，但“店中店”模式落地的难度过高，应该是最实际的原因。

在商业模式层面，电驴和中升的店中店模式，本质上是吃4S体系的“存量红利”，这听起来是条捷径，但落地时会发现，存量红利往往伴随着存量包袱。

首先是场地适配的问题。

“店中店”模式直接入驻中升4S店，省了独立选址的时间和资金等成本投入，但同时也意味着会受限于现有场地的条件，三电维修对工位有特殊要求，需要绝缘处理、需要专门的电池拆卸区域、需要符合安全规范的电力配置。

虽然4S店整体条件比独立售后汽服店好很多，但也不是所有4S店都具备上述条件的，比如有的4S店存量客户群不匹配；有的店建成时间早，改造起来成本高；有的空间设计不符合要求，硬塞进去可能会影响原有业务流转……总而言之一句话，能直接用的场地没那么多，且需要时间。

其次是三电维修技术的培养需要时间。

门店可以很快开出来，但人配不齐，业务就跑不起来。电驴培训学院给中升门店培训，显然只是第一步，真正能上手修电池、懂高压电操作、能处理复杂故障的技师，培养需要周期。

第三是业务节奏的问题。

现阶段，电驴闪修的主要客户来源是“保险公司推送”的续保或事故车客户，比如平安产险。但双方的合作是集团层面的战略框架，落到每个城市、每个支公司，具体怎么推、送修比例多少，都要一家一家谈。阳光、太平洋、安盛天平的跟进也是这个节奏，不可能一蹴而就。

另外还有利益分配的磨合、资金/资源的持续投入以及合作伙伴的配合意愿、市场验证的周期等等，这些都是决定模式落地效率的关键。

在新能源时代，打造新型连锁更具可行性，这也解释了为何从去年开始，不同背景的玩家纷纷以不同方式加速布局这一赛道，形成一股显著趋势。

无论中升还是电驴，底子比大多数玩家厚实，但要把底子变成真正的竞争力，还需要时间。