从彩电大王，到巨亏百亿：康佳何以至此？

康佳或将交出一份巨亏超百亿的成绩单，这是它自1992年上市以来最差的一份。

这场巨亏，或将吃掉其最后的净资产。若最终经审计确认为负，根据深交所规定，深康佳股票将被实施退市风险警示。

令人唏嘘的是，这家如今资不抵债的企业，曾是与中国彩电业一同站上巅峰的“彩电大王”。1999年，康佳累计产能破亿，若一字排开可绕地球两圈；对当时消费者而言，家里有一台康佳彩电，是极有牌面的事。

但好景不长。2007年错过液晶转型窗口，2014年再次踩空智能电视风口，2017年又大举踏入一场“什么都想要”的多元化迷途。主业失焦、研发下滑、股权“宫斗”内耗——康佳似乎一直在走错路。

2025年4月，华润与华侨城签订股份无偿划转协议，正式入主康佳，结束了后者长达34年的控股历史。

新东家带来一笔39.7亿元的低息借款，并对过去十年多元化扩张形成的低效资产进行了一次性“刮骨疗毒”。某种程度上，这场财务大清洗，正是2025年巨亏的直接推手。

但巨亏的另一面，是整合重生的机会。华润入主后，管理层全面洗牌，“输血”与扩张同步推进，华润试图借助双方协同效应，在渠道、出海等领域落地新动作。

剥离非主业、聚焦彩电与白电核心后，康佳能否从市场边缘重回舞台中央？“输血”之后，能否真正“造血”？这家昔日的彩电霸主，正在经历最后一次生死闯关。

康佳巨亏百亿，并非意外

一份预计巨亏超百亿的成绩单，放在一家45年的老牌企业身上，格外刺眼。

2025年，深康佳预计全年营收落在90亿至105亿元区间，扣非净利润亏损扩大至125亿-156亿元。

这组数据放在五年前难以想象——2021年，其营收还接近500亿元，短短四年时间，营收“膝斩”，亏损规模却急剧膨胀。自2011年以来，其扣非净利润便未曾转正，主营业务长期“卖得越多、亏得越多”的窘境，于是如今又一次集中引爆。

将时间拉长看，这场巨亏并非突然失速，而是一场持续多年的漫长滑落。

谁能想到，这个仍在百亿营收徘徊的企业，第一次叩开百亿大门是在1999年。那一年，康佳彩电产量突破800万台，拥有自主知识产权的中国第一台高清晰数字电视面世。国庆50周年阅兵，天安门城楼的直播大屏幕，用的就是康佳电视。来自全国的经销商提着装满现金的麻袋，守在厂门口等待提货，生产线上的工人24小时轮班倒。

次年，时任康佳董事局主席侯松容喊出一句话：在中国，大约每4个人就有一个是康佳的用户。那时的康佳，稳稳站在一线家电企业的位置上。

转折发生在2007年。

彩电行业迎来从CRT（显像管）向液晶（LCD）转型的关键节点。面板产能爆发，液晶电视首次进入大众价格带，需求端迎来真正拐点。TCL、海信、创维纷纷停止CRT扩张，全力转向液晶模组和面板。海信2007年8月建成50万片年产能的液晶模组工厂，一年后产能直接跃升至150万片。

康佳慢了。

当同行已经“吃肉”时，康佳的昆山液晶模组基地直到2009年底才建成投产——比海信晚了两年多，比TCL和创维也晚了一年以上。

落后的代价很快显现。根据21世纪经济报道，2009年康佳液晶电视出货量约400万台，而同期TCL已达800万台，创维和海信各约550万台。

没有规模优势，只能被迫高价买屏、低价卖机，康佳从此跌出一线阵营。

液晶之后是智能电视。2014年前后，液晶天花板到来后，彩电市场一度低迷，但随着智能化浪潮，电视机销量有所恢复。

这一次，康佳同样没能抓住。2017年的一场“百日革命”给这场落后写下注脚。当年，刘丹出任康佳总裁，推出智能家居+互联网电视战略，并提出三年内营运收入冲击3亿元的目标。

然而上任仅3个月，便被董事会单方面辞退。期间40多位中高管被调岗，多个部门重组，智能电视相关团队此后逐渐解散。

从液晶电视到智能电视，康佳落后了一次、又踩空了一次。其中原因并不难找——当对手聚焦主业时，康佳将更多力气花在了多元化上。

在新业务领域撬动资金和人力，难免让企业无法“一心二用”，在核心赛道上逐渐走偏。

如今，康佳在彩电市场的处境不妙。洛图科技（RUNTO）2025年数据显示，中国彩电市场已形成泾渭分明的两大阵营：第一阵营（海信、TCL、小米、创维）合计出货约2560万台，合并市场份额77.8%，几乎统治整个市场；康佳位列行业第七，处于第二阵营尾部，而这一梯队的总出货量约536万台，仅是第一阵营的零头。

这是两个完全不同量级的拳手，它们很难视对方为竞争对手。

不幸的是，康佳属于后者——康佳的选择，让它一步步从“主流品牌”滑落至第二梯队边缘，直至今天，只能以更低的毛利生存，在亏损的泥潭中越陷越深。

康佳的多元化为何如此坎坷?

康佳的困境，不止于彩电业务的掉队。致命的是，当它试图寻找第二增长曲线时，走上了一条“四处点火、无一烧穿”的多元化歧路。

2017年是一个分水岭。那一年，时任康佳集团董事局主席刘凤喜对外宣布：康佳将转型投资控股型企业，做大投资业务，“不再只是一个彩电业务公司”。

此后，它开始狂飙式多元化，半导体、环保、地产、工贸……十几年新业务铺开，概念层出不穷：“投控+金融”“科技+产业+园区”等轮番登场，“千亿营收”的目标也被反复喊出。

口号背后，是康佳对主营彩电业务持续疲软的焦虑。但这种焦虑驱动的转型，从一开始就踩错了点。

房地产是康佳最早押注的方向之一。

2017年前后，康佳斥资17亿元建设江苏昆山旅游度假区，后又与滁州、遂宁、南京、宜宾、海门等地政府合作，开发科技产业园区。

地产投入的确带来过巨额收益——2017年，康佳将持有的深圳市康侨佳城70%股权拍卖，换得69.8亿元资金，交易溢价率约68%，当年业绩暴增。

“辛辛苦苦卖电视，不如卖一块地赚得多。”这句话被用来形容当时的康佳。

但这种改善是暂时的。地产业务只能带来短期的业绩改善，与主业协同性极低，难以转化为长期竞争力。

近年来，康佳已明确表示“并没有再开展地产业务”。但在转型的关键期，投身地产的决定，让这家企业既未能找到第二曲线，又因分心拖累了主营业务。

康佳押注的新业务，还有一个特点：来得快，去得也快。比如工贸业务。

2022年，工贸业务营收高达160.53亿元，占总收入的54.22%——撑起了康佳的半壁江山。

但这个业务有些“虚胖”：主要通过给IC芯片存储、液晶屏加工赚取费用，壁垒低、利润薄，主打薄利多销，很难持久赚钱。

仅一年后，这一业务便从财报中彻底消失。康佳的解释是，“对部分‘与主业协同性不强且毛利水平不高’的工贸业务进行了主动优化。”但超过50%的业务体量说砍就砍，这种剧烈变动，很难不让人质疑公司战略的稳定性。

环保业务走的也是相似轨迹。2018年至2019年，康佳大力布局环保领域，两年内营收规模达70.79亿元，占总收入的12.84%。但环保业务对政策高度依赖，风口一过，业绩持续下滑，最终成为亏损源。2023年年报中，康佳明确表示将逐步退出环保业务。

从工贸到环保，康佳的节奏是：大手笔杀入、快速做大、然后迅速撤退。这种频繁变道，让公司始终无法在任何一个新领域扎根。

唯一的例外是半导体。在康佳的一众新业务中，半导体算是相对靠谱、想象空间较大的一个，也是康佳唯一没有“抛弃”仍在重点投入的新业务。

2017年，康佳进军半导体领域，成立康芯威、康芯云等公司，布局芯片设计、封测、终端等环节，并提出“5-10年跻身国际半导体公司前列”的战略目标。

口号喊得响，也确实在做事。根据公开信息，康芯威的eMMC主控芯片已进入中兴、海信、TCL等主流品牌供应链，截至2024年底，累计出货量突破5000万颗。

但问题是，半导体是典型的高投入、慢回报、重资产行业。由于规模效应尚未形成，康佳的半导体业务距离大规模商业化仍有距离。2025年上半年，半导体及存储芯片业务收入0.97亿元，仅占总营收的1.86%，且整体处于亏损状态。

从2017年算起，8年过去，这项业务仍被康佳定义为“产业化初期”。

康佳的多元化，极度分散且大量占用资金。危险的是，资金沉淀在慢周转项目中，形成了“错配”。

2025年9月至12月，康佳参股的三家公司发生借款逾期，其中两家涉足房地产相关业务——莞康宇宏负责老厂区旧改项目，1.96亿元股东借款逾期；滁州康鑫负责养生科技小镇项目，约3.95亿元股东借款逾期。截至2025年底，康佳共存在6.28亿元股东借款逾期。

财务数据的压力更为直观。截至2025年三季度末，康佳负债合计282.69亿元，资产合计292.09亿元，资产负债率高达96.78%。同期现金及现金等价物余额21.80亿元，同比下降22.49%，而短期借款、一年内到期非流动负债合计达101.69亿元，资金缺口巨大。

这场持续多年的多元化探路，不仅颗粒无收，还耗尽了康佳本就不多的资源，将其拖入更深的泥潭。

同一起跑线，为何康佳掉队？

回过头看，康佳的多元化并非全无逻辑。在主业疲软的背景下，发力白电、跨界寻找第二增长曲线，这一思路本身没有问题。

问题在于：太多、太杂、太快。

彩电圈里，康佳、创维、TCL三家颇有渊源，创始元老均毕业于华南理工大学，被称为“华南理工三剑客”。加上海信，组成90年代的四强。

三十年后，四家企业都活下来了，但日子过得天差地别。创维、TCL、海信仍身处第一梯队，同样多元化了，同样探索第二曲线了，同样转型了，唯独康佳，从曾经的彩电霸主滑落至第二梯队边缘，靠百亿营收和百亿亏损“刷屏”。

这种分野，少部分可以归咎于时代，更大程度上要归咎于自己。

从地产到工贸，从环保到半导体，康佳的跨界布局与主业相关性极弱。

对比同行，差距一目了然。海信的跨界，多数新业务是显示/家电核心技术的同源延伸——要么向上游产业链拓展，要么向场景应用延伸，与主业整体相关性极强。TCL的跨界同样如此，围绕面板、半导体、光伏展开，与主业高度协同。

一般而言，真正的第二曲线，必须生长于第一曲线的土壤之上。TCL没有依赖外部技术，投入数百亿沿着产业链上游“自主造屏”，从电视长出面板。2009年，TCL华星第一条产线项目签约，如今已在深圳、武汉、惠州等地布局9条面板生产线、5大模组基地，成为与京东方并驾齐驱的显示面板“双雄”。

康佳错失了产业链向上突破的窗口，看似选择了一条轻松的路，实际更“难”。

跨界太远，最直接的后果是资源分散。

早期康佳十分重视研发，才能顺利研发出中国第一台高清晰度数字电视样机。但之后，资金投向逐渐偏移——重心转向房地产，钱花在买地上，分散投资到十几个领域。

投得多，赚得少，资金压力最终挤压了研发预算。财报显示，其研发费用从2020年的6.8亿元降至2024年的4.16亿元，累计下滑39%；2025年延续下滑趋势。

研发经费的直线下降，导致康佳深陷“低研发困境”。缺乏核心技术，只能眼睁睁看着对手超越。

康佳的决策失误，或许有其必然性。

在华侨城控股康佳的34年里，康佳品牌运营与战略决策的自主性始终有限。华侨城是地产思维主导，资源倾斜向产业地产、园区开发。双方在一些问题上不能达成一致，导致的“宫斗”和“内耗”，严重削弱了康佳转型应变的能力。

在转型的重要节点，康佳大多陷入频繁的管理层变动。2013年至2015年三年间，康佳总裁至少更换了4任。“宫斗”落幕、华侨城重新掌控康佳后，2015年年报中坦承：管理层的频繁更迭对员工凝聚力、产品规划战略及经营效率都带来了较大冲击。

对比同行，稳定性成了奢侈。创维是黄宏生家族绝对控制，海信是混改后高管主政，TCL则是创始人与核心高管掌握决策权。康佳在外部大股东强管控下，始终无法形成稳定的战略定力。

2025年，康佳迎来整合重生的机会。

4月，控股股东华侨城集团通知，为推进央企专业化整合、优化资源配置，拟由其他央企集团对康佳实施专业化整合。7月，A、B股全部过户，新控股股东持有30%股份，华侨城结束34年控股历史。

新入主的是华润。

华润的第一步，是管理层全面洗牌，加速“华润化”落地。第二步是“输血”与资产剥离，同时对过去十年多元化扩张形成的低效资产进行一次性“刮骨疗毒”。2025年的业绩跳水，很大程度上源于这场对过去十年财务积弊的总清算。

当然，除了“刮骨疗毒”与“输血”，更关键的还是“造血”。

无论白电、彩电还是半导体，康佳当前都面临一个共同问题：不赚钱。华润想尽快看到成效，必须想办法盘活康佳的老本行，聚焦彩电与白电核心做升级。

目前双方已在协同上看到一些进展。据公开信息，华润正在实施康佳的渠道重构——线上发力直播电商与社群营销，线下依托华润场景资源打造“智慧生活体验馆”，同时深化全球化布局，通过广交会拓展欧洲、中东、拉美等新兴市场。

信息还显示，华润微电子在车规级芯片、工业控制芯片领域的技术积累，与康佳半导体业务形成互补，已推动其MicroLED巨量转移良率从65%提升至82%。

但华润想将康佳从市场边缘推回舞台中央，难度不小。

剥离非主业后，康佳聚焦彩电与白电核心，关键是要攻坚高端、提升产品力、品牌溢价与盈利水平。

但摆在面前的挑战极为严峻：第一梯队品牌的规模与技术壁垒、存量市场的价格战、自身品牌老化，以及高达96.78%的资产负债率带来的资金压力。

围窗口期极窄。华润要做的，不仅是为康佳赢得时间和资源，还要让它重回牌桌，长出真正的“第二曲线”。