突发！上任仅368天闪辞，前亿滋“掌舵人”败走迈大，老玛氏人接盘亿滋重点客户部！

本文为食品内参原创

作者丨佑木编审丨橘子‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍

3月6日傍晚，前亿滋高管朱忆菁在迈大集团中国区短暂的职业生涯突然终结。

一封落款为“迈大食品（上海）有限公司”的内部公告只有寥寥数语，宣布中国区总经理朱忆菁“由于个人原因”请辞，相关事务由迈大集团董事会成员HenryAtmadja暂时接管。从高调空降到黯然离场，这位业内人称“娘娘”的快消老将，在迈大只撑了短短一年零三天。

值得注意的是，就在同一时间，她曾经服务了五年之久的亿滋中国（Mondelēz）正挥刀向内，将其核心的销售渠道架构彻底劈成两半。

迈大的“实验”

迈大集团作为印尼的快消食品巨头，体量并不算小。2025年，迈大的全球营收超过150亿元人民币。然而，在中国市场，迈大长期依赖“皇冠丹麦曲奇”和“可比可咖啡”等有限的几个核心单品维持运转，面对中国本土烘焙与新锐咖啡品牌的疯狂内卷，它急需一位拥有强大手腕的操盘手来打破僵局。

2025年3月3日，朱忆菁正式接管迈大中国。

在此之前，朱忆菁在快消圈深耕20多年，先后在英美烟草、尼尔森和百事公司担任要职。2019年5月，她加入亿滋中国，并在随后的五年多时间里牢牢把控着这家零食巨头在华的市场与销售大权。

但这段光辉岁月在2024年夏天戛然而止。当年7月，包括朱忆菁在内的两名高管因配合调查而离岗，并于8月正式离职。尽管官方以“高度敏感”为由未披露调查细节，但带着这样一段略带争议的背景火速加入迈大，注定了朱忆菁必须用极短时间内的业绩爆发，来证明自己。

空降高管通常倾向于使用自己熟悉的团队以降低沟通成本。朱忆菁上任后，迅速引入了大量此前在亿滋共事的旧部，在迈大的核心销售与市场岗位上实行了“一个萝卜一个坑”的替换策略。

对于一家在中国市场平稳运营了十余年的外资企业而言，这种强硬的团队清洗无异于一场地震。要知道，在朱忆菁到来之前，迈大中国区前任总经理黄鸿子在这个位置上稳坐了15年，并建立了一套相对温和的人际与经销商网络。

在商业世界里，人事震荡带来的痛苦通常需要用超越预期的业绩来抚平。然而，2025年，迈大核心单品在高端礼赠市场的份额受到严重挤压，下沉市场的价格战又让利润承压。当新团队带来的强势渠道压货与激进营销打法迟迟无法转化为账面上的高增长时，内部的矛盾便不可调和地爆发了。

368天后，迈大集团董事会耗尽了耐心。朱忆菁的辞呈被迅速批准，集团高层直接收回了中国区的管理权限。这意味着迈大在短期内放弃了试图通过外部明星经理人进行激进变革的念头，转而寻求止损与维稳。

亿滋的“被动”

值得注意的是，就在朱忆菁黯然离开迈大的相近时期，她曾经深度参与构建的亿滋中国销售体系，也在经历一场变革。

根据亿滋内部最新发布的一份中英双语公告，亿滋中国对原有的新零售发展部进行了伤筋动骨的拆分。公告显示：“为了更好地激发增长潜力，现新零售发展部将拆分为零食店业务部和全国重点客户部（NKA）。”

在快消行业，将传统的全国重点大卖场（Hyper/Super）与新兴的零食量贩店在组织架构上完全物理隔离，是一个极其痛苦但又不得不做的决定。这背后，是外资快消品牌面对中国零售业态巨变时的深层焦虑。

传统大卖场的逻辑是建立在高毛利和复杂的渠道费用之上的。品牌方需要支付进场费、条码费、陈列费，并维持较高的建议零售价以留出各级经销商的利润空间。但零食量贩店的逻辑完全相反：去品牌溢价，零进场费，现金直采，追求极致的裸价。

过去几年，以“鸣鸣很忙”和“万辰”为代表的量贩连锁疯狂扩张。单是“鸣鸣很忙”在2024年的零售额就突破了555亿元人民币，门店数量超过15000家。当一款奥利奥在量贩店的售价远低于大卖场时，传统经销商的价格底线被瞬间击穿，窜货与拒卖频发。

组织架构的劈裂必然伴随人事的更迭。

公告显示，原新零售发展部总监徐进黯然离职；而现任销售运作负责人（Sales SO PLead）前玛氏高管曾步宇则临危受命，暂代全国重点客户部（NKA）的负责人职责。

曾步宇并非传统意义上靠客情关系打天下的“销售猛将”，而是精于数据分析、利润核算和费用管控的“运营总管”。让一位精打细算的SOP负责人来接管大卖场渠道，清晰地暴露了亿滋当下的战略底牌：对传统大卖场，不求攻城略地，只求防守止损。

曾步宇的首要任务，是在这个不断缩量的传统盘子里，重新梳理复杂混乱的价格体系，安抚濒临崩溃的经销商网络。为此，亿滋中国高层甚至在此前秘密召集核心经销商，承诺收紧核心产品在零食量贩和电商等特渠的销售，试图通过“分步骤完成产品差异化”来保护传统渠道的毛利。

另一方面，新成立的“零食店业务部”则由现任零食客户群经理黄静直接统领，直接向更高层级汇报。亿滋终于意识到，面对动辄百亿规模的量贩渠道，必须成立独立的“特战部队”，用专供的产品线和全新的成本结构去贴身肉搏。

阵痛的代价

在经历了长期的连续增长后，亿滋中国在2025年第三季度罕见地录得了低个位数的同比下滑。这一表现甚至让亿滋全球首席执行官DirkVandePut在面对华尔街分析师时也略感意外，坦言这对亿滋来说是“一个新情况”。

从全球数据来看，亿滋的日子同样不轻松。2025财年，亿滋国际的全球净营收为385.37亿美元（约合2659.94亿元人民币）。虽然营收在增长，但全年的内生性销量（Volume/Mix）却下滑了3.7%。更糟糕的是，可可价格暴涨直接吞噬了利润空间，导致其全球毛利率暴跌超过1000个基点。

对于中国市场的阶段性下滑，亿滋官方给出的解释是“渠道转型带来的一次性阶段影响”。

这种“渠道转型”的代价极其高昂。为了保护传统渠道的价格盘，亿滋主动收缩了部分核心单品在下沉量贩渠道的供货。

短期内，这是理性的财务决策。但放在长周期的中国市场来看，这无疑是一场豪赌。当消费者习惯了在量贩店以极低的价格购买白牌代工零食，当品牌的“护城河”在极致性价比面前变得越来越浅，那些因为嫌贵而离开的消费者，在经济环境恢复后，可能永远不会再回来了。

为了对冲这种主营业务的萎缩，亿滋试图在中国寻找新的增量。2024年底，亿滋完成了对中国冷冻烘焙龙头“恩喜村（Evirth）”的收购。这笔交易在2025年第一季度就为亿滋贡献了9900万美元（约合6.83亿元人民币）的增量收入，让其成功把触角伸向了蛋糕和糕点领域。

从朱忆菁的退场，到曾步宇的临危受命；从切割零食量贩渠道，到押注冷冻烘焙赛道。这一切都在释放一个明确的信号：外资零食品牌在华“躺着赚钱”的时代已经彻底结束。

过去，跨国巨头们只需将全球研发的产品铺进中国大卖场的货架，辅以高举高打的电视广告和营销手段，就能收割极高的品牌溢价。但今天，在这个由白牌代工厂、零食量贩店和极致性价比统治的丛林里，以往的成功路径已经变成了最沉重的包袱。

无论是迈大的高层动荡，还是亿滋的断腕求生，不下牌桌，仍是快消品企业当下的“主旋律”。