外资品牌在中国市场调整股权的事,闹得挺大。星巴克在2025年11月4日跟博裕投资搞了个合资公司,把中国零售业务的部分权益卖出去,博裕拿了多数股份,星巴克留了一部分。
没几天,2025年11月10日,汉堡王也跟上了,跟CPE源峰成立合资企业,CPE成了大股东,汉堡王的母公司RBI只留了少数股权。这俩动作一出,外界就传外资撤退的消息,但仔细看,其实是外资在换打法,找本土资本帮忙运营中国业务。
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这些外资品牌当初进中国时风光无限。星巴克1999年开第一家店,汉堡王2005年落地上海,那时候消费者对洋品牌新鲜劲十足,觉得喝杯咖啡吃个汉堡就是时髦事。
星巴克靠着品牌调性,汉堡王凭火焰烤制卖点,门店一家接一家开。但市场变了,本土咖啡连锁和快餐品牌杀出来,低价策略加上快速开店,把外资挤得喘不过气。
星巴克的决策总部在美国,调整菜单或促销得层层审批,本土团队想变个花样都费劲。结果,本土对手几个月就推出一堆新品,星巴克跟不上节奏,市场份额就那么滑下去了。
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汉堡王的情况也差不多。进入中国晚了点,竞争对手麦当劳和肯德基早扎根了。汉堡王先是跟土耳其公司TFI合作搞加盟,但管理没跟上,门店质量参差不齐,有些地方爆出用料问题,消费者不买账。
2024年,汉堡王关了不少店,营收下滑明显。RBI在2025年2月提前结束跟TFI的合同,收回经营权,但自己运营也吃力,就找CPE接盘。CPE注入资金,计划加速开店,这等于汉堡王把日常运营交给本土团队,自己收授权费。
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不止星巴克和汉堡王,其他外资餐饮也面临类似麻烦。麦当劳早在2017年1月就把中国业务卖给中信集团,改名金拱门后,门店扩张飞快,菜单加了本土口味的产品,业绩回暖。
肯德基也卖给了本土资本,门店数蹭蹭上涨。
相比之下,坚持直营的外资品牌成本高,租金和人工支出压得喘不过气。本土品牌用外卖平台和小程序,送餐速度快,消费者点个餐几分钟就到手,外资的商场店模式显得老套。
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再看咖啡市场,本土品牌像瑞幸和库迪,开店密度高,价格亲民,消费者上班路上顺手买一杯。星巴克的门店多在商场,租金贵,消费者得特意去一趟。
星巴克试过降价促销,但总部管得严,调整慢,本土对手已经把市场搅得天翻地覆。
星巴克的创始人舒尔茨在2024年6月的一次访谈中,还对手机App有意见,觉得破坏了品牌体验,但在中国,数字化是主流,消费者习惯线上点单,外资不适应就落后了。
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宜家也调整了策略,关掉了一些大店,转向小型社区店。宜家坚持欧洲标准家具,但中国消费者住小户型,需要定制化产品,宜家反应慢,销售就受影响。
迪卡侬在运动用品领域,本土品牌李宁等靠社群活动和线上销售抢市场,迪卡侬开始学着办跑团和瑜伽课,但整体竞争还是吃紧。这些品牌不是真撤退,而是通过合作把设计和运营权交给本土团队。
外资卖股权的背后,是中国市场竞争太卷。本土品牌懂消费者口味,供应链本地化,成本低,迭代快。外资总部远在天边,决策链长,错过不少机会。
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像星巴克和汉堡王这样的调整,其实是承认自己玩不转,得靠本土资本带飞。博裕和CPE这些投资方,看好消费回暖,砸钱接盘,帮品牌优化供应链,推本土菜单。
拿麦当劳做例子,卖给中信后,门店多了,本土化产品卖得好。星巴克跟博裕合作后,合资公司负责开店目标,星巴克只管品牌授权。
汉堡王跟CPE搭伙,计划到2035年开更多店,CPE管运营,RBI坐收分红。这种模式让外资减轻负担,还能继续在中国分杯羹。
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外资品牌面临的压力,还来自消费者变化。以前洋品牌等于高端,现在消费者理性了,追求性价比,本土平价产品受欢迎。外资的溢价策略不灵了,得降身段。
星巴克的第三空间理念,在快节奏生活中不那么实用,消费者更爱便捷。汉堡王的火焰烤制卖点,也被本土快餐的创新盖过。
其他领域也类似,美妆品牌兰蔻和雅诗兰黛,面对本土货如毛戈平,专柜开始主动送小样,以前得买够额才给。韩妆品牌被挤出前列,本土产品迭代快,懂中国肤质。汽车业,新能源车本土品牌性价比高,合资品牌份额压缩。
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这些调整说明,中国市场成熟了,外资不能再靠老一套。卖股权不是撤退,是战略转型。星巴克和汉堡王通过合资,注入本土基因,加速适应。宜家转小店,迪卡侬办社群,都是在学本土玩法。
外资在华的黄金时代过去了,那时候品牌光环够用,现在得接地气。星巴克从1999年进来到2025年卖股权,汉堡王从2005年落地到2025年找新东家,都在证明市场规则变了。
本土资本接手后,品牌能活得更好,外资也稳赚授权费。
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