销冠一年干1300万，到手不到20万！底薪+提成正在逼走优秀员工

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一个工厂70多人搞生产，6个人搞销售。产品有优势，价格比同行低，质量还过得去。按理说，这样的配置，老板应该挺省心吧？

结果电话那头，他的声音里全是无奈：

“我有个业务员，跟了我七八年，去年干了1200多万，差一点就到1300万。你猜他一年拿多少钱？”

我猜：“三四十万？”

他苦笑：“不到20万。月工资1万出头，年底发个七八万奖金，没了。”

我愣了一下：“那他心里能平衡？”

“平衡什么呀！人家嘴上不说，心里早就不爽了。我今年想给他定1500万的目标，他说‘老板，我尽力吧’。你知道‘尽力吧’这三个字什么意思吗？意思就是——你给多少钱，我干多少活。”

这话说得太透了。

我问：“那你现在怎么发钱的？”

他说：“底薪+提成，业务员3500底薪，按回款拿提成；销售经理12000底薪，考核团队回款。没了。”

我说：“你知道你这套模式，最大的问题在哪儿吗？”

他想了想：“可能是只考核回款，别的都不管？”

我说：“不对。最大的问题是——你把销售当成了‘计件工’，但销售不是拧螺丝的，他们是给你开疆拓土的。”

一、底薪+提成，是销售团队最大的坑

我们先来看一组数据：

• 2025年，这位老板的销售团队干了7000万，毛利率20个点，听起来还不错。
• 但去掉原材料、人工、管理费用，净利润薄得可怜
• 销冠干了接近1300万，年薪不到20万。其他业务员呢？更少。

这意味着什么？

意味着业务员的收入和他们的贡献，完全不成正比。

销冠心里怎么想？
“我一年给你干1000多万，你就给我20万？隔壁老王去同行那边，干800万能拿30万。我凭什么还在你这儿耗着？”

但他不说。因为他跟了你七八年，有感情。所以他只说“我尽力吧”。

“尽力吧”这三个字，是销售团队最大的危险信号。
它不是拒绝，它是撤退前的试探。他在等你给他一个留下的理由。

你再看销售经理。
12000的月薪，考核团队回款，完成率低于80%还要扣钱。
结果2025年干得不好，2026年你可能就不想用他了。

我问老板：“你知道他为什么干得不好吗？”
他说：“可能能力不行吧。”

我说：“你错了。不是能力不行，是你的考核让他只关注一件事——回款。团队成长？不管。客户维护？不管。费用管控？不管。毛利率？更不管。他就盯着回款，回款上去了就行，别的烂成什么样都跟他没关系。”

这叫“考核什么，就得到什么”。
你只考核回款，你就只得到回款——甚至可能连回款都得不到，因为业务员为了回款，可以把价格压到地板，把利润全部吃掉。

二、破局：江门这家建材公司，用一套算法让销售团队“抢着干活”

我给这位老板讲了一个案例。

江门有一家做建筑装饰材料的公司，老板姓刘，销售团队8个人。2024年之前，他的模式跟珠海老板一模一样：底薪+提成，只考核回款。

结果呢？

• 业务员只管签单，不管利润，价格越压越低；
• 大客户没人维护，小客户没人开发；
• 销售经理只管分任务，不管带人，团队一盘散沙。

刘老板算了一笔账：
2024年干了6000万，看起来还行。但一算净利润，不到3%。还不如把钱存银行吃利息。

刘老板急了。他到处找办法，后来接触了一套叫“KSF全绩效薪酬”的模式，决定试试。

第一步：销售经理的工资拆开，绑四个维度

他把销售经理的工资，从15000/月固定，拆成9000（保底）+6000（绩效）。
那6000块怎么拿？
不看态度，不看考勤，就看四个维度的数据：

1. 财务维度（权重40%）：团队总销售额、平均毛利率、回款率
2. 内控维度（权重20%）：客户投诉率、营销费用占比
3. 员工维度（权重30%）：团队人数、核心员工保有量、人均产能
4. 客户维度（权重10%）：老客户流失率、新客户开发数

每个指标设一个平衡点——就是2024年的实际平均值。

• 达到平衡点，拿回那部分绩效；
• 超过平衡点，奖励翻倍；
• 低于平衡点，按比例扣（只扣绩效，不扣保底）。

刘老板跟销售经理说得很清楚：
“以前你只管分任务，现在你要管团队、管利润、管费用。管得好，你月薪能到2万；管不好，你就拿保底。你自己选。”

第二步：业务员的提成，拆成“基础+超额+过程”

业务员保留3500的底薪，但提成改了：

• 基础提成：完成当月基础目标（按过去平均业绩定），拿基础提成点；
• 超额提成：超过基础目标的部分，提成点翻倍；
• 过程考核：拿出1000块钱，考核销售动作——拜访客户数、有效电话数、商机录入数，按分数折算（90分以上拿全，60分以下没有）。

刘老板的解释特别接地气：
“没有好的过程，哪来的结果？你天天坐在办公室里打电话，和天天出去跑客户，能一样吗？”

第三步：推出“OP分红”，让业务员变成“合伙人”

最狠的是第三步。
刘老板搞了个“利润增量分红”——不占公司股份，只分利润增量。

怎么算？
以2024年利润为基数（假设500万），2025年超出部分（比如干了700万，多了200万），拿出40%（80万）分给销售团队。

这80万怎么分？

• 40%按年初出资额分：根据业务员入职年限、销售能力，让他们自己出钱认购“分红权”。经理多出，业务员少出。出得多，分得多。
• 40%按全年业绩贡献分：谁干得多，谁拿得多。
• 剩下20%留作团队基金：用于团建、培训、年终抽奖。

刘老板怕业务员不敢出钱，还加了个保底条款：
如果2025年利润没增长，出的钱全额退还，还按银行存款利息给补贴。

这话一出，业务员放心了：“老板这是真心想带我们赚钱。”

结果如何？
到2025年底，刘老板的公司：

• 销售额从6000万涨到7800万，增长30%
• 净利润率从不到3%提升到5.2%
• 销售经理月薪最高拿到21000元
• 销冠年收入突破35万（以前最多18万）
• 最关键是：以前月底催着业务员交报表，现在他们自己抢着写——因为过程考核的钱，也是钱啊。

刘老板跟我说了句话，我印象特别深：
“以前我觉得销售是帮我打工的，现在我觉得他们是跟我合伙的。心态一变，劲儿全变了。”

三、销售团队改革三步走：让业务员从“计件工”变成“合伙人”

回到珠海老板的问题。

他现在的情况，其实比很多人好得多——产品有优势，团队稳定，销冠跟了七八年。这底牌，多少老板羡慕不来。

但好牌打成这样，就是因为薪酬模式太老了。

底薪+提成，那是30年前的办法。那时候信息不透明，渠道为王，业务员跑得勤就能签单。现在呢？价格透明，竞争激烈，客户比你还精。你再用老办法，就只能得到老结果。

我给他开了三服药：

第一步：销售经理必须KSF改革，绑四个维度

把销售经理的工资拆成固定+绩效，绩效占比40%-50%。
绩效指标至少覆盖四个维度：

• 财务：销售额、毛利率、回款率
• 内控：客户投诉率、费用占比
• 员工：团队人数、核心员工保有量、人均产能
• 客户：老客户流失率、新客户开发数

以过去一年的实际数据为平衡点，不盲目定高目标。
干好了多拿，干差了少拿，天经地义。

第二步：业务员提成拆成三块，引导正确行为

业务员保留低底薪（稳定基本生活），但提成要拆：

• 基础提成：完成基础目标，拿基础点
• 超额提成：超过部分，提成点翻倍
• 过程考核：拿一笔钱考核销售动作，倒逼日常积累

关键设计：毛利率也要挂钩。
比如签单毛利率低于20%，提成打8折；高于30%，提成上浮20%。
让业务员明白：不是签了单就行，要签好单、签赚钱的单。

第三步：推出“OP分红”，让核心员工变成“老板”

对销冠、销售经理这些核心人员，不能只发工资，要给他们分红权。

• 以去年利润为基数
• 增量利润拿出30%-50%分给团队
• 按“出资额+业绩贡献”双维度分配
• 初期推保底条款，降低心理门槛

这招叫“收钱收心”。员工出了钱，心态就变了——以前是“给老板干”，现在是“给自己干”。

四、最后几句心里话

2026年，对所有制造业老板来说，最大的挑战不是市场难做，也不是成本太高，而是你还用老办法管新人。

你给销冠发20万，他嘴上不说，心里已经在看机会了。
你只考核回款，团队就只盯着回款，别的烂成什么样都不管。
你没有分红，核心员工就没有归属感，随时可能被同行挖走。

这位珠海老板的理念特别好——想带团队一起赚钱。
但要实现这个目标，你得把账算明白：

• 让销售经理对团队、利润、费用负责
• 让业务员关注毛利率，而不是只盯着回款
• 让核心员工变成“合伙人”，而不是“计件工”

只有这样，你才能把那些跟了你七八年的老兄弟，真正留在身边，让他们心甘情愿地为你冲业绩。

记住：
你不把销售当合伙人，他们就把你当跳板。
你不把账算明白，同行就帮你把人算走。

附：销售团队薪酬改革“三步走”思维导图

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