红杉美国合伙人揭秘：那些逆境成功的创始人，究竟掌握了什么超能力？

你有没有发现一个奇怪的现象？很多创业公司在融到 A 轮后就开始走下坡路，明明已经找到了产品市场契合度（Product-Market Fit），团队也在扩张，但整个公司却失去了早期的那种活力和创新精神。员工开始觉得公司已经"成功"了，创始人也开始按部就班地执行所谓的"成熟公司"管理方法。可问题是，这时候公司其实才刚刚起步，离真正的成功还远得很。

我最近读到 Sequoia Capital 合伙人 David Cahn 的一篇文章，他用了一个非常精妙的比喻来解释这个现象。他说，在 Prod 社群里，人们把创始人称为"时间旅行者"而不是"愿景家"。创始人不是预见未来，而是直接传送到那里。这个说法一开始听起来有点玄，但当我深入思考后，发现它揭示了创业中一个极其重要却常被忽视的真相：最优秀的创始人能够同时活在创业的三个不同阶段中，而不是按顺序经历它们。

这个观点彻底改变了我对创业的理解。我们通常把创业想象成一个线性过程：先有想法，然后组建团队，接着找到产品市场契合度，再扩大规模，最终上市或被收购。但现实中那些真正成功的公司，从来不是这样运作的。它们的创始人仿佛掌握了某种能力，可以在不同的时间维度中自由穿梭，同时处理不同阶段的挑战。

Opening、Midgame 和 Endgame 到底是什么

David Cahn 把创业比作一场国际象棋比赛，分为三个阶段：Opening（开局）、Midgame（中局）和 Endgame（终局）。这个比喻之所以精妙，是因为它捕捉到了创业的本质特征。外部观察者看到的是一个时间上连续的过程，有开始、中间和结束。但最好的创始人实际上同时生活在这三个阶段中。

Opening 阶段涉及从几个人和一个想法转变为一家"创业公司"的"魔法"。硅谷在这种魔法上非常擅长，Paul Graham 可以说是开局阶段的先知。有很多开局策略，但精益创业模式已经证明自己是最具可复制性的一种。围绕公司成立的生态系统非常重要，因为在这个阶段做出的基础性决策很难在后期改变，所以早期的智慧会带来长期的回报。

我自己的观察是，Opening 阶段最大的挑战其实不是技术或产品，而是心态的转变。很多人有好的想法，但无法完成从"有想法的人"到"创始人"的身份转换。这种转换需要一种特殊的勇气和自我说服能力。你要说服自己，你的想法值得全职投入，值得让其他人加入，值得让投资人投钱。这种自我说服的过程，就是 Opening 阶段的核心。

Midgame 阶段在达到产品市场契合度后开始。许多创业公司在到达这个阶段之前就失败了。产品市场契合度需要深入理解客户的需求并构建解决方案。一旦达到产品市场契合度，你需要建立一家公司，弄清楚如何招聘人员、管理人员和改进产品。你需要实现某种形式的起飞，一种前进的动力，让业务从微小且无关紧要的东西成长为有意义和重要的东西。董事会成员的存在就是为了传递关于中局玩法的代际知识。由于中局的性质总是在演变，创始人需要通过自己的视角过滤这些知识才能得出真相。

在我看来，Midgame 是最容易被低估的阶段。很多创始人以为找到产品市场契合度就算成功了，但其实这只是真正挑战的开始。从一个小团队扩张到几十人、上百人的过程中，你会遇到完全不同性质的问题。你要学会放权，要建立流程，要处理人际冲突，要保持公司文化。这些都是在 Opening 阶段从未遇到过的挑战。我见过太多在 Opening 阶段非常成功的创始人，在 Midgame 阶段却表现平平，因为他们没有意识到这是一个完全不同的游戏。

Endgame 阶段是创业公司的无限未来，它永远不会真正到达。Endgame 很重要，因为没有对未来的愿景，现在就几乎没有价值。David Cahn 提到了最近的 SaaS 行业危机作为例子。Elon Musk 可以说是 Endgame 的先知，他总是专注于最困难的问题，知道雄心勃勃的问题会吸引优秀的人才，并释放他们去做最好的工作。

这个 Endgame 的概念让我想起了很多事情。我发现，那些真正改变世界的公司，从第一天起就有一个看似不可能实现的终极目标。Tesla 不只是要做电动车，而是要加速世界向可持续能源转变。SpaceX 不只是要发射火箭，而是要让人类成为多行星物种。这些看起来疯狂的目标，恰恰是这些公司能够吸引顶尖人才、获得巨额融资、克服无数困难的原因。因为当你有一个足够宏大的 Endgame 时，Midgame 中的那些困难就显得不那么重要了。

为什么有些公司天生适合某个阶段

David Cahn 指出了一个非常有趣的观察：有些创业公司似乎天生就是为某个特定阶段设计的。一家由斯坦福学生创立的热门 AI 公司天生适合 Opening 游戏，他们很容易招募到朋友，骑自行车去沙丘路也能轻松获得资本。一家垂直 SaaS 公司则是为 Midgame 设计的，起步很困难，招募早期团队也很有挑战性，但一旦解锁了产品市场契合度，就有了清晰的扩展路径。而一家深科技公司则是为 Endgame 设计的，从成立之初就很清楚为什么这家公司应该通过"谁在乎？"测试。

这个观察让我意识到，不同类型的创业公司面临的挑战结构是完全不同的。一家 AI 公司可能在 Opening 阶段非常顺利，几个月就能融到几百万美元，组建起强大的团队。但当他们进入 Midgame 时，可能会发现自己缺乏清晰的商业化路径，不知道如何从一个技术演示变成一个真正的产品。而一家垂直 SaaS 公司可能在 Opening 阶段艰难挣扎，因为他们的想法听起来不够性感，很难吸引顶尖人才和投资人。但一旦他们找到了产品市场契合度，扩张路径就非常清晰了。

David Cahn 强调，每家创业公司都有一套不同的挑战，取决于游戏的哪些部分在结构上更容易或更困难。一家 Endgame 故事薄弱的创业公司如果没有巨大的增长数据，就很难融资。一家 Opening 故事强大的创业公司则面临傲慢的风险，员工会认为公司已经到达了应许之地，而实际上什么实质性的东西都还没有实现。而"死亡谷"在深科技领域非常有名，正是因为强大的 Endgame 故事总是伴随着漫长而疲惫的 Midgame。

我给那些开始创业的朋友的第一条建议，David Cahn 说，就是要意识到这些偏见，并明确地对抗它们。这一点我深有体会。我见过很多创始人被自己公司的"结构性优势"所蒙蔽。一家 AI 公司的创始人可能会因为轻松融到钱而沾沾自喜，却没有意识到这只是 Opening 阶段的优势，真正的挑战还在后面。而一家深科技公司的创始人可能会因为早期的艰难而气馁，却没有看到一旦度过 Midgame，他们拥有的 Endgame 优势是其他公司无法复制的。

关键是要保持清醒，知道自己公司在哪些方面有结构性优势，在哪些方面有结构性劣势。然后针对性地加强薄弱环节。如果你的公司天生适合 Opening，那你就要特别注意建立 Midgame 和 Endgame 的能力。如果你的公司天生适合 Endgame，那你就要想办法让 Opening 和 Midgame 不那么痛苦。

最好的公司同时玩三个游戏

这篇文章最精彩的部分，在我看来，是 David Cahn 对最好的公司和创始人的观察。他说，真正令人难以置信的是，最好的公司和最好的创始人似乎在同时玩 Opening、Midgame 和 Endgame 这三个游戏。在最好的公司里，即使成立了很多年，仍然总是感觉像是早期阶段，前方有一个宏大的梦想（Opening 的氛围）。他提到了 Clay 这家公司，即使公司已经快十年了，仍然保持着这种感觉。

同样，最好的创业公司通常在 Opening 阶段就展现出 Midgame 的特征。在几个月内，他们就能展示出牵引力和改进，创造一种前进动力的感觉。David Cahn 举了 RunwayML 的例子，在 Stable Diffusion 出现的几年前，他们就已经有了令人难以置信的开源增长。最后，最好的公司早期就创造了一种不可避免的感觉，让员工真正觉得他们在推动世界前进。

这些例子让我深受启发。我开始回想我接触过的那些真正优秀的创业公司，发现它们确实都有这种特质。它们不会因为已经达到了某个里程碑就放松下来，也不会因为还处于早期就满足于空谈愿景。它们总是在同时处理三个时间维度的问题。

在招聘时，它们既要找那种能带来 Opening 阶段创新思维的人，也要找能够在 Midgame 阶段执行和扩张的人，还要找认同公司 Endgame 愿景的人。在做产品决策时，它们既要考虑当下用户的需求（Midgame），也要保持产品的创新性和灵活性（Opening），还要确保产品朝着长期愿景前进（Endgame）。在融资时，它们既要展示当前的增长数据（Midgame），也要讲述公司的起源故事和独特优势（Opening），还要描绘未来的宏图（Endgame）。

David Cahn 用了一个短语来描述最好的创始人："无论发生什么，他们都会赢。"他提到了 Alex Wang 在 Scale AI 从胜利走向胜利的不可思议的旅程，以及 Crusoe 从加密货币矿工转变为 AI 工厂建设者的坚韧和判断力。现在他看清了让这成为可能的上层结构：这些创始人不断地同时在脑海中保持 Opening、Midgame 和 Endgame，因此他们能够创造一种灵活、敏捷的文化，总是在重塑自己，他们在时代变化时调整业务策略的速度也快得多。

我特别喜欢这个"无论发生什么，他们都会赢"的说法。这不是说这些创始人有什么超能力，而是说他们拥有一种心智模型，让他们能够在任何情况下都找到前进的道路。当市场环境变化时，当技术路线发生转折时，当竞争对手出现时，他们不会慌乱，因为他们同时在三个时间维度中思考问题。如果 Midgame 的策略不管用了，他们可以回到 Opening 的创新思维重新设计；如果短期遇到困难，他们可以用 Endgame 的愿景来凝聚团队。这种灵活性和韧性，正是"无论发生什么都会赢"的真正含义。

我的深度思考：为什么大多数创始人做不到这一点

读完 David Cahn 的文章后，我一直在思考一个问题：既然同时玩三个游戏这么重要，为什么大多数创始人做不到？我认为主要有几个原因。

第一个原因是认知负荷。同时在三个时间维度中思考问题，需要巨大的心智容量。大多数人的大脑在处理当下的问题时就已经满负荷了，很难再抽出精力去思考长期愿景或回顾早期的创新精神。这就像在下棋时，新手往往只能看到下一步，而大师可以同时思考开局、中局和残局的布局。这种能力不是天生的，需要大量的练习和经验积累。

第二个原因是外部压力。投资人、员工、客户，每个利益相关者都在推动创始人关注某个特定阶段。投资人希望看到 Midgame 的增长数据，员工希望感受到 Opening 的创新氛围，客户需要看到 Endgame 的长期承诺。在这些压力下，创始人很容易被拉向某个单一维度，失去平衡。我见过很多创始人在融资压力下完全专注于打磨增长数据，结果失去了公司的创新能力。也见过创始人过于沉迷于宏大愿景，忽视了当下的执行和增长。

第三个原因是线性思维的惯性。我们从小受到的教育就是线性的：先完成 A，再完成 B，最后完成 C。这种思维模式根深蒂固，很难打破。当我们创业时，自然而然地会想：先把产品做出来，再找到产品市场契合度，然后扩大规模，最后实现愿景。这种线性思维看起来很合理，但它忽略了创业的复杂性和动态性。创业不是一条直线，而是一个多维度的动态系统。

第四个原因是角色转换的困难。在 Opening 阶段，创始人需要是一个梦想家和冒险家。在 Midgame 阶段，创始人需要是一个管理者和执行者。在 Endgame 阶段，创始人需要是一个愿景领袖和战略家。这三种角色需要完全不同的技能和心态。大多数人擅长其中一两种角色，但很难同时扮演三种角色。而最好的创始人能够在这三种角色之间快速切换，甚至同时扮演它们。

我还注意到一个有趣的现象：那些能够同时玩三个游戏的创始人，往往都有一种特殊的时间观念。他们不把时间看作是线性流动的，而是看作可以同时存在的不同层次。就像量子物理学中的叠加态，他们能够让公司同时处于不同的状态。这种能力让他们在面对不确定性时更加从容，因为他们总是有多个备选方案和多个视角来看待问题。

这对我们意味着什么

David Cahn 给创始人的建议非常直接：无论你在旅程的哪个阶段，都不要线性地思考你的业务。强迫自己同时玩这三个游戏，在规划产品决策时、在招聘时、在向投资人推介时都是如此。如果你处于 Midgame，你仍然需要关心那些可能改变业务的 Opening 风格的招聘。如果你处于 Opening，你需要思考 Endgame，因为那会激励其他人加入你，帮助将你的愿景变为现实。如果你处于 Endgame，你仍应该关心 Midgame 的动力和 Opening 的创造力，这样你才能变得绝对庞大。在建立公司的过程中，这些叙事都应该变得更强，你不能只关注眼前看起来最紧迫的那一个。

我完全同意这个建议，但我想补充一些我自己的思考。我认为，要做到同时玩三个游戏，需要建立一些具体的机制和习惯。

第一个机制是定期的"时间旅行"练习。我建议创始人每周至少花一小时做三个练习：回顾公司的起源和初心（Opening），分析当前的增长和执行（Midgame），思考五年或十年后的愿景（Endgame）。这种练习可以帮助你保持对三个时间维度的敏感度，不至于陷入某一个维度而忽视其他。

第二个机制是在团队中建立"三维视角"。不要只依靠你自己来保持这种平衡，而是要在团队中找到能够代表不同时间维度的人。有些人天生擅长创新和突破（Opening），有些人擅长执行和管理（Midgame），有些人擅长战略思考和愿景规划（Endgame）。让这些人在你的核心团队中都有代表，并确保他们的声音都能被听到。

第三个机制是在决策框架中嵌入"三维检查"。每当你做一个重要决策时，问自己三个问题：这个决策是否保持了我们的创新能力和灵活性（Opening）？这个决策是否推动了我们当前的增长和执行（Midgame）？这个决策是否让我们更接近长期愿景（Endgame）？如果某个决策只在一个或两个维度上有益，而在另一个维度上有害，那你需要重新考虑。

第四个机制是建立"反脆弱"的公司文化。Nassim Taleb 提出的反脆弱概念，指的是系统不仅能抵抗冲击，还能从冲击中变得更强。我认为，能够同时玩三个游戏的公司，本质上就是反脆弱的。当外部环境变化时，它们可以在不同维度之间灵活切换，找到新的增长点。要建立这种文化，需要鼓励实验和失败，保持组织的灵活性，避免过度的流程化和官僚化。

我还想强调一点：同时玩三个游戏不意味着在三个方向上平均分配精力。在不同的阶段，你对三个维度的关注比例应该是动态调整的。如果你刚刚起步，可能 60% 的精力在 Opening，30% 在 Endgame，10% 在 Midgame。如果你已经达到产品市场契合度，可能 60% 在 Midgame，20% 在 Opening，20% 在 Endgame。关键是不要让任何一个维度完全消失。即使你把 90% 的精力放在 Midgame 上，也要确保另外 10% 在思考 Opening 的创新和 Endgame 的愿景。

最后，我想说的是，这种能力是可以培养的。我见过很多创始人在早期只会玩一个游戏，但随着经验的积累，他们逐渐学会了在多个维度中思考。关键是要有意识地训练自己，不要让惯性和短期压力绑架了你的思维。每当你发现自己过于专注于某一个维度时，强迫自己跳出来，从其他维度思考一下。久而久之，这会成为一种本能。

David Cahn 的这篇文章给了我很大的启发。它让我意识到，创业成功不仅需要在某个阶段做得好，更需要能够同时在多个时间维度中运作。那些真正伟大的公司和创始人，都是"时间旅行者"，他们不受时间的线性限制，能够自由地在过去、现在和未来之间穿梭。这种能力，可能是区分普通创始人和卓越创始人的最关键因素。

结尾

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