如何化解矛盾？稻盛和夫：站在更高层次判断

01.

以利害得失作为判断的基准是人的本能

所谓利害得失，有个人层面上的利害关系，有科层面上的利害关系，有局层面上的利害关系，有省层面上的利害关系，再到国层面上的利害关系等。

虽然所思考的利害关系者的格局越来越大，但是不管哪个层次，都是依据利害得失进行判断的。这是一种方法。

就我们一般的企业而言，也有这样的情况。最坏的例子是，比如把某个议案拿到某位要员面前，他会责问：“这样的议案同我有什么关系？怎能拿到我这样的要员面前？你认为我是谁？”

各位的周围有时会有这样的上司，他们开口闭口我呀我的。也就是说，他们是以自己的利害得失作为基准的，是以自己的面子、自己的地位，对自己是否有利作为基准进行判断的。

即使超越了个人的利害，也只不过是以科的利害作为判断的基准。不管怎么说，追究这一判断基准的本源，结果就会追到人的本能。

众所周知，人在出生的瞬间就具备本能。人脑的机能非常复杂，人们很迟才弄明白。

据说，在脊髓顶端小脑附近的脑干网状结构中，有支配本能的细胞组织，其在人出生时已发育完成。

正因为有它的存在，人一出生就会吸奶，感觉不舒服就会哭叫，就会按本能行动。

02.

行动的规范不是基于得失，而是基于作为人应走的正道

行动的规范不是基于得失，而是基于作为人应走的正道。

在受命重建日航、出任会长职务后，我所面临的局面，立刻让我再次体会到了这一判断基准的重要性。

世界上几乎所有的航空公司都在业务上相互联结，形成了被称为“联盟”的协作关系。这样的联盟组织在国际上有三个。

日航加入的是其中规模最小的“寰宇一家”联盟。

在经营重建之际，相关人员中出现了很大的呼声，认为日航应该改换门庭，加入规模更大，也就是优势更大的其他联盟。

相关的某个联盟也频频示好，提出优厚的条件。“我们热烈欢迎日航加入。”他们“频送秋波”，希望我们加入。

一时间，“应该转会”的意见在公司内部成为主流。

从最初听说这件事情开始，我就觉得有些不妥。但我首先做的，就是和接连到访的两家联盟的干部分别会面，倾听他们各自的意见。

在这个基础上，我对公司内部的相关人员这么说：“因为我是航空业的门外汉，所以不懂具体的事务。

但不管发生什么事情，重要的是以‘作为人，何谓正确’为基准对事情做出判断。

联盟中有我们的伙伴航空公司，也有接受我们服务的客户。所以，不单是考虑对我们来说是得还是失，也要把他们的立场和心情考虑进去。

在这个基础上，再做出判断。是不是应该这么做呢？”

阐述了这个想法后，我要求大家再次郑重考虑。大家考虑的结果、大家得出的结论，我将会遵从，并对其负责。

据说，此后的几天里，相关人员畅所欲言，进行了充分讨论。不久，有以下意见传来。

确实，如果按照眼前的利害得失来考虑，转会到其他联盟可能是一个明智的选择。

但是，我们长期所在的寰宇联盟就会因此受损，其损失如同飞机失去单侧一翼。至今一直合作的伙伴们，他们没有任何过失，却要被一脚踢开。

追问到底，这是“作为人”的正确行为吗？此外，一直以来乘坐我们飞机的乘客们，就会因此失去联盟应有的所有优惠。

在日航如此艰难的情况下，依然使用我们公司服务的旅客，让他们受损，这对吗？

结果，经过数天，再次开会讨论时，相关人员得出的意见是：“今后仍然留在寰宇联盟中吧。”

我的主张绝非反对转会本身，而仅仅是督促大家，不要仅仅依照“是得还是失”这一经济的原理，而且要在道义上看“是好还是坏”，要按照这一基准，再次思考这个问题。

相关人员虚心地接受了我的这个意见，经过反复讨论和认真思考之后，得出了这样的结论。

03.

只有超越一个企业的得失，才能成就大义

2000年1月1日KDDI诞生了，下面就来回顾事情的来龙去脉。

1984年我们创立了DDI。但是，计划中的NTT的分离分割却迟迟不见动静。这样，出于当初的设想，我们不得不同具备市内线路和长途线路的巨大的NTT展开直接竞争。

战斗异常艰苦，但是，以更便宜的价格向国民提供更良好的服务，就凭这一善良的心愿，我们百折不挠、努力经营。

到了1999年7月NTT总算分离分割了，但一旦盖子揭开，NTT作为单纯的持股公司依然留存，仅仅是形式上分割为东日本、西日本、长途电话等部门。

而且连NTT-DOKOMO也置于集团旗帜之下，还拥有国际通信部门。作为结果而言，NTT集团变得比过去更加庞大，并能够进行全方位的一体经营。

这样下去日本的信息通信产业就不可能健康发展，我对此抱着强烈的危机感。

我认为，这时候必须“舍弃小异、成就大同”，就是说，与NTT对抗的各种势力必须超越各自的利害得失，追求大同，实现大团结。否则就没有出路。

具体来说，在手机领域，为了同NTT-DOKOMO对抗，我们经营的赛罗拉集团必须与IDO合并。

另外在国际长途电话领域，为了同NTT-COMMUNICATINZI对抗，就必须与KDD合并。我这么考虑之后就开始行动。

首先，我同KDD及IDO的头号股东丰田汽车的奥田硕会长、张富士社长会谈，接着又与KDD的中村泰山会长、西木正社长面谈。

我诉说祈愿：为了民众，为了日本信息通信产业的健康发展，必须形成一个足以同NTT对抗的势力。

为此，除了“舍弃小异、成就大同”之外没有别的办法。只有超越一个企业的得失才能成就大义。

因为上述各位都具备卓越的见识，虽然各自的企业有各自的利害得失，但他们都对诉诸大义的我产生了共鸣，这样，KDDI就应运而生了。

企业文化各不相同的3个企业合而为一，一般情况下，公司内部往往会产生各种各样的对立和摩擦，但是，KDDI却不同寻常，它很好地发挥了原来3家公司各自的特长，成长为承担21世纪日本信息通信重任的优秀的企业。

我认为，这也是因为将“为了民众”这一纯粹的愿望作为创业的动机，并让全公司上上下下共同拥有这个愿望带来的结果。

04.

为了克服部门利益与整体利益之间的矛盾，

就需要具备在更高层次上判断事物的哲学

在阿米巴经营中，根据最终销售价格来决定阿米巴之间的公司内部买卖价格。

如果客户要求电子零部件降价10%，那么为了适应这个要求，阿米巴之间的买卖价格也要向下做出调整。

这时候，如果能够一律下降10%当然最好。但是，因为各个阿米巴的经营状况不同，“再降价10%，我们就不生产了”，有的阿米巴可能会这么说。

如果各个阿米巴都随意提出自己的主张，那么意见就无法统一。

同一个公司内，说话声音高的人会占上风，会把自己的意见强加给性格软弱的人，这是不行的。

为了克服部门利益与整体利益之间的矛盾，就需要具备在更高层次上判断事物的哲学。

因此，为了让阿米巴经营正常地发挥功能，把将“作为人，何谓正确”作为判断基准，具备优秀哲学的人物放在领导人的岗位上，是非常重要的。

这样的人物就是在拼命提升自己部门的核算效益的同时，能够不用得失，而用善恶判断事物的人物。