从十大闪电仓首位到崩盘，亲历者见证吉慕闪电仓生死成败

本文是《即时零售传》第213集

写在前面：本文是投稿文章，作者是闪电仓吉慕前高管，他亲眼见证吉慕从不起眼的小团队，一路狂奔成为2024年十大闪电仓品牌第一名，又眼睁睁看着它在2025年轰然崩塌。这一年多的时间，像坐了趟过山车。

本投稿文章一共3篇，第一篇是吉慕崛起和衰败的过程，第二篇是对闪电仓行业的看法，第三篇是闪电仓实战，欢迎与原作者交流（微信： NewAgeGift ）

=====正文====

文章投稿请联系zcyshowzcy，欢迎交流。

很多同行问过我：吉慕到底是怎么起来的？又是怎么衰败的？

说实话，这个问题我想了很久。不是没答案，而是答案太多，反而不知道从哪儿说起。

今天索性坐下来，把我知道的、看到的、反思的，全部倒出来。不吹不黑，就当一个内部人的真实记录。

希望能给还在这个行业里打拼的兄弟们一点参考。

一、2024年登顶：我们凭什么跑得最快？

先说说吉慕是怎么起来的。

2024年初，闪电仓行业还处在“供小于求”的阶段——想开仓的人多，但靠谱的品牌少。美团需要优质商家，加盟商需要靠谱品牌，用户需要更快配送。

这个节骨眼上，我们做对了一件事：全力冲刺扩张速度。

当时内部有个共识：这个阶段，谁的门店多，谁就是老大。精细化运营？那是后面的事。现在要的，是先把地盘占住。

1. 押注美团，吃到最大红利

吉慕早期就下定决心：死磕美团。

那时候饿了么也在做闪电仓，但力度远不如美团。我们几乎是all in美团，成了美团的深度合作商。带来的直接好处是：全国开店基本不受名额限制。

做过闪电仓的都知道，平台名额有多金贵。很多品牌想开开不了，我们却能想开就开。这个优势，在扩张期就是核武器。

2. 省区合伙人模式，把本地狼群放进来

吉慕的省区合伙人，大部分是本地外卖行业的老炮。

这些人懂规则、有人脉、能带队。总部给他们放权，让他们在自己的地盘上放开手脚干。有的省区巅峰时期开了八九十家店，比很多品牌全国加起来都多。

这个模式跑通后，我们的扩张速度直接从步行变成了高铁。

3. 标准化+数字化，跑得快但不乱

扩张快最怕什么？交付乱、管理崩。

吉慕提前做了两件事：一是货架统一对接固定供应商，保证门店陈列和商品供给标准化；二是运营分层管理，不同规模的门店用不同的管理模板。

更关键的是，2024年初我们就上线了蓝枫自动采购系统，收货单号和快递单号自动对应，采购效率比同行高出好几倍。

所以2024年我们成了十大第一，不是因为多牛，而是因为在那个时间节点，我们把所有资源都砸在了“扩张”这一个点上，砸得够狠、够准。

二、回头看，我们做对了什么？

复盘吉慕的崛起，有几件事确实值得拿出来说说。

一是战略足够聚焦。

从老板到基层，所有人都知道今年的核心目标是什么——开门店。不做杂七杂八的业务，不纠结单店短期盈利，一切围绕“快”字转。这种清晰的战略导向，让团队没有内耗，执行力极强。

二是重视效率，标准化落地狠。

货架统一、运营分层、系统自动采购……这些听起来不复杂，但真正能落地的不多。吉慕在效率提升上舍得投入，也真的做到了比同行跑得快还跑得稳。

三是心态开放，敢分享。

我们核心团队有个特点：不捂着成功经验。运营中跑通的方法，愿意跟省区合伙人分享，甚至跟同行交流。这种开放换来的，是合作伙伴的信任。信任这东西，关键时刻能换来人脉、资源和机会。

四是舍得分钱。

省区合伙人模式能跑通，核心就一条——让他们先赚钱。总部不搞单一盈利，而是跟着合伙人一起分增量收益。合伙人觉得跟你干有奔头，才会拼命给你开店。

五是借力平台，不瞎折腾。

我们没想过自建流量、自建渠道，那太傻。直接绑定美团，借平台的势能起飞。省下的时间和钱，全砸在开店上。

现在回头看，这些做法都没错。错的是，我们以为靠这些能一直赢下去。

三、崩盘真相：不是跑得太快，是脑子没跟上

吉慕的崩盘，不是因为一个决策失误，也不是因为某个人不行。

根本原因是：企业规模翻了十倍，核心层的认知还停在原地。

这是一个“规模与认知”失衡的恶性循环。

1. 组织能力，成了最大的短板

公司变大了，但管理方式没变。

关键岗位用错人，没有明确的价值观导向。有些有能力的人，变成了“唯上汇报”的被动执行者——在外头带兵打仗，遇到问题不敢拍板，事事等总部指令，市场窗口期就这么错过了。

真正想干事、能干事的人，反而被边缘化。内部权责不清，内耗严重。团队形不成合力，后面所有战略动作，从根上就瘸了。

2. 行业认知不够深，正确的事也干不成

2024年下半年，我们也意识到光靠扩张不行了，开始推三个方向：垂类仓、货盘转型、中心仓。

方向都对，但落地全废。

垂类仓，踩中了行业风口。但组织内耗导致团队没人对结果负责，项目草草收场，风口就这么白白放走。

货盘转型，因为打假风波，我们决定换成合规有资质的商品。这个方向完全正确，初心也是好的。但问题出在节奏太快，财务和业务完全脱节——业务在前面冲，财务在后面算账，结果资金链崩了。一个正确的战略方向，因为落地节奏和协同能力不行，变成了致命伤。

中心仓，我们知道早晚要建，但对资金投入严重预估不足。硬着头皮上，自有现金流被大量消耗，资本又没跟上，现金流危机雪上加霜。

3. 对资本的认知，天真了

这是最痛的一点。

2024年我们最风光的时候，资本主动找上门。但核心层觉得：我们都做到第一了，估值不能低，条件不能差。

结果呢？一个都没谈成。

我们误把“短期规模优势”当成了“长期可持续增长”，忘了资本的本质是“融资+融智”。如果能早点放下身段，哪怕估值低一点，拿钱进来，后面组织优化、货盘转型、中心仓建设，都不至于那么被动。

等到2025年下滑趋势出来，资本再想进来也难了。资金链断裂，成了压垮吉慕的最后一根稻草。

四、如果能重来，我会怎么做？

这个问题我想过很多遍。如果时间能倒流，有几件事我一定会拼命推动。

第一，主动拥抱资本，不端架子。

在上升期，估值低一点也要拿钱。不是为了钱本身，是为了借资本的资源、经验和人脉，帮我们把组织能力补上来，帮我们链接更好的供应链。靠自有现金流硬撑，风险太大了。

第二，把财务管控提到战略高度。

一定要提前搭建专业的财务团队，所有重大决策——中心仓建不建、货盘怎么转、扩张节奏多快——都得先算清楚账。财务和业务不能两张皮，必须业财一体化。现金流预警机制，必须建起来。

第三，借资本的力量引入专业管理人才。

我们缺的不是想法，是能把想法落地的人。专业的COO、CEO，能帮我们梳理管理流程、优化用人机制、强化战略落地。靠原来的团队硬撑，组织内耗的问题永远解不开。

第四，深度绑定省区合伙人。

核心省区合伙人，应该收编成股东。利益绑死了，心才能绑死。同时派专业的职业经理人过去，帮他们规范管理，总部战略才能真正落地。不能像以前那样，总部一套，省区一套。

五、给闪电仓同行的几句心里话

吉慕这一场，赢了开头，输了结局。作为亲历者，有几点经验教训，希望能帮到还在路上的同行。

1. 战略要坚定，但不能死脑筋。

我们前期坚定聚焦扩张，对了；后期还死守扩张老路，错了。行业周期变了，你不变，就是等死。战略要适配阶段，灵活调整。

2. 认知迭代，比规模扩张更重要。

不要被短期的胜利冲昏头。你今天做对了，不代表明天还能对。持续学习、持续反思，让认知水平始终匹配公司规模，才能走得远。

3. 组织是地基，别等塌了再补。

组织能力决定战略能不能落地。用人不当、内耗严重，再好的风口你也抓不住。从第一天起，就要重视组织建设。

4. 能力不够时，学会做减法。

我们犯的错之一，是组织能力明明跟不上，还硬推三个大方向。结果哪个都没成，还把现金流拖垮了。量力而行，聚焦优势，能不动就不动，比瞎折腾强。

5. 等待，也是一种战略。

不用事事争先，不用样样领先。只要不资金断裂、不组织崩塌，你就还在牌桌上。等行业风向变了，机会自然来。等待不是停滞，是积累。

吉慕的故事，到这里就讲完了。

作为内部人，看着它起来，又看着它倒下，说不唏嘘是假的。但唏嘘没用，教训能留下来，给同行一点参考，也算没白经历。

闪电仓这条路，还有人继续走。希望走在后面的兄弟们，能避开我们踩过的坑。

共勉。

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