成本管控是公立医院运营管理的重要手段

医院运营

国家卫生健康委会同国家中医药局联合印发了《关于加强公立医院运营管理的指导意见》（国卫财务发〔2020〕27号），要求以全成本管理为工具提升医院运营管理效益和投入产出效率，但成本控制需要实现短期效益与长期效益的均衡，不能以成本控制为借口削减必要的、决定医院未来的支出。

一、固定资产占用大量现金流。医院购买的医疗设备不管是否使用，都会占用大量资金，产生巨大的机会成本，挤占大量的医院利润。设备购置成本一经抬高，无论怎样开展增收节支都很困难，医院要对新购置的设备及其投入产出进行严谨的论证，因为新购置的设备会把过去几年挣到的钱全部消耗掉，而且会影响到当前、甚至未来很长时间的现金流，影响人才引进和培育、学科建设、新技术新业务开展所需要的资金，以及由于资金缺乏减少绩效发放影响员工工作积极性和主观能动性带来的负面效应及恶性循环，进而影响医院的长期性可持续性发展。

二、不合理支出挤占利润空间。医院每天都存在着不必要、不合理的日常开支，有些开支看似微小，却吞噬着医院的利润。医院需要通过控制预算和采购成本，降低包括一级库和二级库存货；利用零基预算砍掉日常开支，包括办公费用、差旅费用、印刷费用、宣传费用、维护维修维保费用、水电气暖费用等运营费用；减少不必要的会议，优化医疗服务流程和行政流程，减少患者和医务人员的时间成本。加强医疗质量管理，降低因为医疗质量引起的赔偿；加强服务态度管理，减少因为医疗服务态度引发的医疗纠纷。增加医院的可增值成本，把其转变为投资，减少医院的不可增值成本。

三、竞争力的背后是成本竞争。查理•芒格说：所有的投资都是从风险评估开始的。医院成本控制的关键在于领导层在投资环节的决策，需要从源头控制成本，选择投资什么和不投资什么，医院的竞争能力不是从运营开始的，而是从投资开始的。医院在和医保的博弈、和竞争对手的博弈、对人才的吸引力、对患者的吸引力等方面，成本控制起着决定性的因素，成本降下来医院竞争力就会增强，医院就能赢得竞争优势。医院的投资，一定是一流的医疗服务和最低的运营成本。因此，医院的任何投资决策都要从项目规划建设开始，杜绝低效投资、重复购置、重复改造、重复维修，建立低成本优势战略。利用成本节约带来的资金，吸引高水平人才，改善医疗条件，优化业务流程。

四、医院最重要的运营理念。控制和降低医院的固定资产成本是最重要、最有价值的运营理念，管好固定资产成本和降低沉没成本，医院的抗风险能力就会大幅度提高。控制“固定资产成本”是医院运营的关键，因为前者是“高风险成本”。医院的决策过程，除了筹资决策和财务成果分配决策以外，需要重点分析医院的资源配置，即购置的固定资产和无形资产的使用效率。成本是必须的投资，医院成本控制的逻辑是只有正确地增加成本，减少额外的成本损失，才能最终变成本支出为竞争优势。

五、成本考评是人才引育的保障。从学术界和实务界的视角分析，减员和降薪都不是控制成本的最佳手段，一是会降低员工的工作热情和积极性；二是减员会引起在岗人员的情绪不稳定和危机感；三是由于减员会增加留用人员的劳动强度，引起医护人员的工作疲劳；以上三点会严重影响医疗质量，使医院的品牌质量下降，所以，优化医院薪酬绩效的收入结构就显得非常重要。医院要加强对引进人才的绩效评价，无论是刚性人才引进还是柔性人次引进，要将引进人才对本专业门诊患者人次、住院患者人次、疑难杂症诊疗人次、三四级手术量等的增量，科研项目数量和金额的增量，SCI和核心期刊论文的增量纳入绩效考核体系，与其薪酬绩效结合。

总之，精简不需要的开支，削减哪些成本、削减多少成本、如何消减成本是医院决策层必须认真考虑的问题。