旭辉控股集团原高管加盟万科

近日，原旭辉龙光高管阎烨出任万科深圳公司营销负责人。

一、核心人事变动：春节前的“压哨”任命

2026年除夕前的最后一个工作日（2月16日），万科深圳公司营销负责人岗位迎来了新的人选——阎烨（先生）。这位前龙光地产集团营销助理总裁，在春节假期前正式接过了万科在总部所在地的营销指挥棒。这一任命发生在行业深度调整期，被视为一次极具象征意义的人事变动。

二、阎烨的职业履历：从管培生到集团高管的复合型路径

阎烨是85后，拥有东南大学管理学硕士学位。他的职业生涯呈现出典型的“体系内成长+跨平台历练”特征：

• 起步阶段：职业生涯起步于保利地产管培生项目，接受了系统的房地产专业训练。

• 旭辉时期（2014-2020年）：2014年加入旭辉集团，从南京营销总监做起，凭借出色的业绩一路晋升。2020年6月，旭辉集团进行组织变革，成立广桂区域事业部，合并原广州事业部和南宁公司，阎烨被任命为广桂区域事业部副总经理，并兼任广西公司总经理。这使他成为旭辉体系内成长起来的知名经理人。

• 龙光时期（2020-2024年）：2020年加盟当时势头正猛的粤系房企龙光地产。在龙光期间，他先后担任上海区域总经理、广西区域总经理。2023年至2024年间，他的职责范围进一步扩大，在担任集团助理总裁兼上海区域公司总经理的基础上，新增了南京和浙江两个分管区域。2024年，他被调任至龙光集团总部，出任营销助理总裁。这段经历让他亲历了龙光从全国化扩张到债务承压的全过程，对高周转模式与市场骤变有着切身体会。

三、深圳万科面临的严峻困境：“王城”的失语

阎烨接手的并非一个轻松的职位，深圳万科正面临多重结构性困境：

1. 市场份额急剧萎缩：深圳曾是万科无可争议的“王城”，2018年深圳万科的销售额突破200亿元。然而，到了2025年，其在深圳新房市场的份额已可忽略不计。目前公开在售的仅有零星商办项目与住宅尾盘，土地储备几近枯竭。作为集团的发源地，深圳公司的“失语”极具象征意义。

2. 核心团队本土基因流失：深圳万科核心管理层中，原“深万”嫡系已所剩无几。总经理唐激杨来自广州公司，多位副总、总监均有外部背景。本土基因的流失，削弱了其对深圳复杂市场的穿透力与资源动员能力。

3. 市场竞争格局固化：深圳楼市由中海、华润、招商等央企军团占据绝对主导。万科存量项目历史包袱重，价格体系重塑艰难，营销端回旋余地极小。

四、“烫手山芋”：营销负责人岗位的高频更迭史

阎烨的加盟，是万科深圳营销负责人岗位在不到两年内的第五次更迭。这一岗位已成为业内知名的“黑洞”：

• 2024年6月-2025年4月：周珣上任，任期约10个月，相对稳定但压力持续积累。

• 2025年4月：周珣离职创业，于宇临危受命。

• 2025年4月底-5月：于宇任期仅约一个月，闪电离职。万科不得不再次请回周珣“救火”代管。

• 2025年8月：万科集团启动“史上最大组织变革”，取消区域平台，实行“总部-城市”二级管控。周珣二次代管结束后，陈淑佳接任。

• 2025年底-2026年1月：陈淑佳任期仅约三个月，离职加盟越秀广州区域。

• 2026年2月16日：阎烨正式接任。

五、岗位高流动性的深层原因

1. 业绩压力巨大：面对近乎空白的土地储备清单和沉重的存量去化任务，营销负责人很难在短期内做出显赫业绩。

2. 组织架构频繁震荡：2025年8月，万科取消实行近20年的区域平台，回归“总部-城市”二级扁平化管理。营销负责人的权责边界、汇报关系、资源支持随之频繁调整，每一次组织震荡都可能引发关键岗位的重新洗牌。

3. 集团层面的整体性焦虑：营销负责人的频繁更换，某种程度上也是集团试图通过“换手”来寻找破局方法的无奈尝试。每一次新人事任命，都寄托着总部对区域市场的一丝新希望。

六、行业下行期的人才流动新范式

阎烨从龙光集团营销助理总裁，转任万科城市公司营销负责人，表面看是“降维”，实则深刻反映了房地产行业深度调整期人才流动的新范式。

• “求稳”取代“求进”：金字塔顶端的职位急剧减少，职业经理人的择业逻辑发生了根本转变。薪酬包可能缩水，职级可能平移甚至下调，但平台的稳定性、能否穿越周期、以及个人能否获得可持续的职业发展，成为了更重要的权衡因素。

• 万科的价值重估：万科虽身处困境，但其深厚的品牌底蕴、成熟的管理体系以及深圳地铁等国资股东的背景，仍然提供了一定的安全垫和长期价值。

七、阎烨面临的挑战与价值

对阎烨个人而言，此次加盟无疑是一次“豪赌”。他需要应对多重挑战：

1. 体系融合：需要快速融入并驾驭万科以系统严谨、策略前置、注重品牌价值著称的营销体系，这与其此前在部分粤系房企经历的强调销售狼性、灵活应变的风格存在差异。

2. 隐性知识承接：需要理解并承接深圳万科既有的项目脉络与历史遗留问题。哪些项目是现金流关键，哪些客户关系需要维护，哪些价格红线不能突破，这些隐性知识无法通过文件传递，只能在与团队的深度协作中逐步掌握。

3. 团队稳定性：营销负责人频繁更换已加剧了团队的不稳定与战略执行的断层。

他的价值，或许不在于复制万科过去的黄金时代，而在于用最精细的运营，延缓失血速度，维持团队在深圳市场的存在感，并等待市场或集团层面的系统性转机。这注定是一个漫长且充满不确定性的过程，也折射出当前房地产行业不再相信奇迹，只相信一寸一寸艰难推进的现实。