从美国小镇到中国下沉市场，为什么是咸味零食在改造传统糖果品牌？

本文为食品内参原创

作者丨佑木编审丨橘子‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍

去年，当好时（The Hershey Company）宣布完成对有机零食品牌Lesser Evil的收购时，这家百年巧克力品牌不得不承认，在这个被高额成本和“减肥神药”重塑的时代，单纯卖糖已经快要养不活自己了。

而这并非孤例。2025年12月，玛氏（Mars）以359亿美元（折合人民币约2481.85亿元）的天价，将品客薯片的母公司Kellanova收入囊中，完成了食品行业十年一遇的“世纪豪赌”。紧接着，玛氏中国马不停蹄地从益海嘉里手中买下了Kellanova中国合资企业的剩余股份，试图在远东市场也复刻这种“可盐可甜”的霸权。

糖果巧克力行业的头部品牌们，正集体冲向咸味零食的怀抱。

可可“刺客”

2024到2025年，全球可可期货价格一度冲破每吨12000美元的大关，涨幅高达160%。对于好时这种高度依赖西非可可豆的传统品牌来说，这无异于供应链上的“心脏病发作”。尽管可可价格在随后有所回落，但2025年的高位运行依然影响了好时的利润表现。

数据是冰冷的。2025年第二季度，好时的毛利率骤降了700个基点。这背后，每生产一块标志性的排块巧克力，成本都在打水漂。更糟糕的是，由于美国对科特迪瓦、加纳等产区加征了高达10%到21%的关税，好时这种几乎无法在国内找到替代原材料的企业，成了关税摩擦中的受害者。

于是，我们看到了某种“对冲”。当好时的巧克力业务在原材料成本的重压下苦苦挣扎时，其咸味零食部门就成了财报里的“孤胆英雄”。

财报显示，2025年第四季度，好时的北美咸味零食销售额猛增28%，达到3.57亿美元。如果没有Skinny Pop爆米花和Dot’s Pretzels在前面冲锋陷阵，好时全年的业绩可能会更难看。

如果说好时的转型是小步快跑，那么玛氏的动作就是降维打击。

359亿美元，相当于玛氏用一笔足以买下半个行业规模的现金，强行在咸味零食版图上插旗。通过收购Kellanova，玛氏瞬间拥有了品客（Pringles）和Cheez-It这两大年销十亿美元级的品牌。这不仅仅是为了增加营收，更是为了争夺“货架”。

玛氏的管理层很清楚，巧克力是“欲望驱动型”消费，你可能会因为心情不好去买一块士力架；但咸味零食是“社交驱动型”消费，聚会、看球、刷剧，薯片和椒盐卷饼的消耗速度比糖果快得多。把品客和德芙放在同一个分销体系里，玛氏在面对沃尔玛和零售商时，才有更多筹码。

而在中国市场，玛氏的动作更为激进。2026年1月，玛氏完成对Kellanova中国合资企业的全额持股。此举的意图再明显不过：利用原本强大的零售终端网络，把品客薯片铺进每一个下沉市场的便利店，去抢占那些正逐渐对传统巧克力失去兴趣的年轻人。

相比之下，亿滋（Mondelēz）则选了另一条路线。它没有像玛氏那样“暴力”并购，而是试图在现有的饼干基因里注入盐分。比如，它给标志性的Ritz饼干推出了“Drizzled Minis”系列，强行把甜味（焦糖/软糖）和咸味凑在一起。

这种“混搭”策略背后，是亿滋在北美市场的焦虑。财报显示，2025年第四季度，亿滋的销量下滑了4.8%，美国消费者对涨价已经“彻底厌烦了”。当奥利奥再也涨不动价的时候，亿滋只能寄希望于通过“甜咸融合”这种新奇体验，来诱惑那些捂紧钱包的消费者。

“外围”打击

如果说成本危机是阵痛，那么以司美格鲁肽（Semaglutide）为代表的减肥药，则是从产品上对零食行业进行打击。

这种被称为GLP-1的药物，不仅能减重，更可怕的是它能直接切断大脑对高糖、高脂肪食物的渴求。调研数据显示，使用GLP-1的用户在便利店的支出会下降5%到8%，其中，咸味零食和糖果的降幅最为剧烈，甚至能达到10%。

对好时和玛氏来说，这简直是某种“降维打击”。你通过一百年的广告、营销建立起的品牌忠诚度，在几针注射液面前显得毫无用武之地。人们不是不想买，而是他们的身体在物理层面产生了厌恶。

于是，巨头们开始了一场拙劣的“补救”。

好时和亿滋不约而同地推出了所谓“Mindful Portions”（留神份额），也就是更小的包装。言外之意，既然你吃得少了，那我就把包装变小，提高单克价格。同时，玛氏疯狂扩建Nature’s Bakery的工厂，计划每年增产10亿包营养棒。

然而，转型的路往往死在组织的DNA里。

财经圈有一个词叫“路径依赖”，在糖果巨头身上，这个词体现为一种生理性排异。巧克力的生产是极其精密的化学过程，涉及复杂的回火、调温和模具成型。而咸味零食——比如爆米花和椒盐卷饼——更多是物理性的挤压和烘烤。

当好时买下Dot’s Pretzels时，它尴尬地发现，自己那套引以为傲的巧克力自动化生产线，根本处理不了那些带有重口味调料的椒盐卷饼。最后，好时不得不连带买下了它的代工厂Pretzels Inc，因为这种“粗糙”的制造逻辑，好时原本的工厂根本跑不通。

更深层的阻力来自人员。在好时这种拥有百年历史的公司里，内部的话语权长期掌握在巧克力部门手中。当你把原本属于Reese’s的研发经费拨给Skinny Pop时，内部的资源争夺战比外部竞争更惨烈。

更讽刺的是人才的错配。你很难指望一个卖了二十年巧克力的销售经理，能突然理解TikTok上年轻人对“低钠有机爆米花”的狂热。在并购整合中，玛氏和好时都面临着中层管理者的流失。这些懂行的人往往在并入大集团后，因为无法适应那种官僚化的财务控制而选择离职。

糖果真的不行了吗？在虎嗅和雪球的深度讨论中，一种主流的声音是：这是一种“市值的防御性注水”。

在通胀温和、消费者还在痴迷多巴胺的黄金年代，好时们可以靠单一品类躺赢。但现在，面对原材料的“背刺”和生物技术的演进，它们必须在甜与咸之间，给自己买一份昂贵的保险。