不懂技术的销售不是好总监：她如何用“工程师思维”撬动上亿业务

每个人的职责是什么呢？经过培训，一名清洁工的职责可以是“修理工、摄影师、急救员、保姆……”在一个工作场景下，任何一个岗位的职责范围都具有巨大的延展性。在培育机制与个人主动性加持下，你的服务范围可以无限扩大，你的岗位地位也可以随之天翻地覆。你的价值，主要取决于在平台支撑下，你怎样定位自己。而人生最大的浪费，就是自我局限。

作者：中外管理传媒 任慧媛 杨光 辛国奇

来源：摘编自中外管理出品《莱克电气的故事与哲理》

哲理的故事：

一个企业的人才储备是否充足，是否具有高技能、高素质、高效率的人才队伍，将直接影响到竞争力、创新力和发展潜力。

在莱克，有一整套完善的管理体系、制度、流程和方法，用以规范员工的行为及指导员工工作开展。再通过持续地进行业务关键要素提炼、培训、指导等措施，对员工业务水平的提升和人才不断涌现发挥了重要作用。

2006年，莱克电气园林工具事业部刚成立一年，销售部王经理就加入了这个事业部的销售团队。为了让她对园林工具产品有更深入的了解，公司安排她先到研发部学习3个月，以便她这个学习国际贸易专业出身的园林工具“门外汉”，能更快进入状态。

莱克从文化理念到业务流程再到产品知识的培训内容，以及针对不同层级人员专门编写制作的PPT课件，令王经理有了抓手。她对这些课程以及课程内容十分上心，特别是对产品以及产品技术方面的知识格外感兴趣，经常带着问题去研发部或生产线请教。同时，还会有意识地主动了解产品研发的最新情况，时刻保持关注。

渐渐地，王经理融入了莱克的氛围。有客户来考察时，她可以将产品从功能到性能甚至到技术参数，介绍得滴水不漏，更能在与客户交流时做到深中肯綮，准确捕捉到客户对产品的细微需求，还能就产品工艺流程与方法做出探讨，给客户留下了非常专业的印象。当将客户的需求转达给研发等技术部门时，王经理也能做到朗若列眉，准确而简洁；当工程师在项目开发过程中对客户需求提出疑问时，她也能够给出准确判断及解答。此时，她不再是一名普通的外贸业务经理，而是一名懂产品的业务顾问了。

在园林工具事业部还没有设立专门的产品经理时期，准备开发一款新产品，由资深工程师草拟了该产品的设想方案，需要王经理翻译好再发给海外客户确认。拿到这篇“理工男式”的长篇大论，她皱起了眉头，语言生硬、逻辑混乱不说，表达也不够垦切，不但会让客户产生费解，还会因此丧失客户与共司进一步沟通的信心。于是，她凭借前期累积的产品专业知识，将长篇大论拎出要点，梳理出逻辑思路，按照“1、2、3、4、5”将产品方案一一罗列清楚，让技术人员确认无误后进行了翻译，转交客户确认。快速让客户了解了公司技术优势与产品开发能力，顺利与我司签订了项目合作书。

“只有做到对产品深刻了解，和客户沟通时才不会盲目，也不会只是做个搬运工或传声筒，我要有意见参与，而且是专业的意见。”王经理说，有时候她甚至还会站在客户的角度给研发或者生产部门提出一些关于产品改进的“主意”。

时间一长，研发部的同事们都对她的专业和用心表示赞赏，私下里都叫她“半个工程师”。其实，这“半个工程师”，恰恰就是做销售工作的底蕴。有了这些底蕴之后，跟客户沟通才会无障碍，继而才会赢得客户的信任，最后形成销售，就是水到渠成的事了。

在王经理的不断努力下，仅用了一年时间，就将园林工具事业部的销售额从入职时的400多万美金做到了2000多万美金，客户从1个拓展到了5个。

这让公司看到了她的潜力，在年底员工谈话中，领导希望她能将园林工具业务覆盖到整个欧洲大陆，未来能走向全世界。王经理觉得不能辜负这份重托，必须尽全力达成。在接下来的六七年时间里，她无数次单枪匹马地出国拜访客户。出国前充分准备所有产品材料、技术资料，甚至竞品的对比资料，以便与客户交流过程中，能随时应对客户提出的各种问题，并及时向公司汇报。回国后还会及时跟进研发部的产品、技术落实情况。那几年，又要开发客户，又要跟进项目，还要处理价格、付款周期等各种谈判事宜，王经理也从一个人变成了带领一个小团队。

具有工程师思维的她，带着小团队将各项业务处理得井井有条，项目进度紧盯不放。“努力是必要的，但只有抓住关键客户，抓好大客户，业务才能有大的增长与突破。”这是董事长倪祖根对王经理的指导，也使她始终牢记在心。为此，她根据行业里的大客户信息，要求团队务必与潜在大客户建立联系，常年保持沟通，坚持每年拜访，寻找各种可能的契机快速切入。而且，只要有机会切进去，她的目标就是“成功”。她的这种“稳、准、狠”的开拓劲头，也影响了所带领的团队，他们齐心协力将客户做到了20多个，欧洲重要的大客户全部建立合作，销售额也突破了1个亿。

不久，王经理的小团队也变成了30多人的大团队，王经理也荣升为这个大团队的总监。

她深知队伍更大了，并不代表着更强了，必须让团队里的每个人都具备良好的工作方式，才能让整个团队具有无往不胜的开拓力。

王总监在部门内建立了“客户邮件管理原则”，要求：简单事当日回，复杂事最晚不超过三天；邮件内容描述要准确，表达要精准。为此，她还特地搞个“抽查制”，利用部门例会让被抽查人进行复盘与分享。且进入部门的新人，都得通过“邮件沟通第一关”，否则，不能独立对接客户。如此，确保了整个团队与客户在邮件沟通上的精确性，从而使问题处理的效率也得到提高，赢得客户的好感。

为了避免人为错下、漏下订单，王总监还在部门建立了“专人专项订单管理方法”。即大客户订单管理由专人负责统筹，统一跟单模板，定义好各个时间节点要做的工作，确保跟单人员每天的检查内容。如：每月初更新两份《订单长周期预测表》给工厂提醒备料，并对照《订单长周期预测表》核对所有长周期进口料件库存情况，按照采购周期提前下采购申请，每周二统计下一周出货计划，每周三确认上周订单交期，每周四和周五同单证确认下周配舱情况，每周五整合下周验货申请发客户确认。甚至连印刷品，也会在量产前出检查表给客户一一核对。整个团队在订单管理上的严谨、细致，让工厂大大减少了因“人为失误”而造成的救火及损失，也确保了订单的准时交付。

为了确保销售经理们能高效推进新产品项目，保证年度销售目标的达成，王总监还在部门内建立了一套《销售部门项目跟踪表》，利用每周例会对“关键节点、重要事项”进行检讨。让销售经理们时刻知道自己项目可能卡在了哪里，哪些方面是没有意识到的潜在风险，通过检讨的方式帮他们指出来，可以提前跟催相关部门或人员。她也因此成为研发部门和生产部门又爱又恨的销售人。

除此之外，她还在部门里开创了“一周一小培训，一月一大培训”的学习文化。从产品知识、邮件书写、电话交流、会议资料准备、会议桌面布置、商务谈判等等非常详细，且是根据销售近期的主要问题选择培训课题与内容，既贴近工作需要，又很好地解决了业务问题。

之后，王总监又推出了“员工季度工作回顾”。以帮助销售人员尽可能在短时期内知道自己做了什么，有什么感悟，有什么不足，接下来如何围绕目标进行下一步工作。而且，这种回顾是分享式的，可以让大家形成相互学习的正向作用，促进大家业务上能力的不断提升。

王总监将工程师的条理性、严谨性发挥到了极致，带动了整个销售团队的进步，业务上也蒸蒸日上，销售额快速从1亿美元向2亿美元靠近。

故事的哲理：

每个人的职责是什么呢？经过培训，一名清洁工的职责可以是“修理工、摄影师、急救员、保姆……”在一个工作场景下，任何一个岗位的职责范围都具有巨大的延展性。在培育机制与个人主动性加持下，你的服务范围可以无限扩大，你的岗位地位也可以随之天翻地覆。你的价值，主要取决于在平台支撑下，你怎样定位自己。而人生最大的浪费，就是自我局限。（杨光）