去年营收818亿元！中国最大餐饮集团的生意经：会赚钱，更会省钱

文 | 职业餐饮网 小鱼

在艰难的2025年，百胜中国交出了一份漂亮的“成绩单”！

财报显示，百胜营收利润实现双增长：营收达818亿元，同比增长4%；经营利润达90亿元，同比增长11%；净利润为64亿元。餐厅利润率为 16.3%。

在门店数量上，净增门店1706家，总门店数达到18101家。系统销售额同比增长4%。

与此同时，其总成本也在全线下降：食品及包装成本下降2%；薪金及员工福利下降7%，餐厅营运开支减少3%......

这在“亏损”“高压”成为餐饮主旋律的去年，显得格外难得。那逆势增长的背后，百胜中国到底做了什么？

逆势领跑！百胜中国2025年交出亮眼成绩单

国家统计局数据显示，2025 年全国餐饮收入仅同比增长 3.2%，较2024年的5.3%回落2.1个百分点，连续两年低于GDP增速。

在整体大盘下，“利润腰斩” 成为不少餐饮从业者面临的真实处境，甚至有人坦言：“活着，已是胜利。”

在行业普遍承压的背景下，能够维持收支平衡已属不易。而百胜中国却实现了营收与利润的双增长！

1、全年营收818亿，经营利润达90亿

百胜中国2025年财报显示，公司全年总收入达118亿美元（818亿人民币），同比增长4%，创下自2016年分拆上市以来的历史新高。

公司全年经营利润同比增长11%，至13亿美元（90亿人民币）；经营利润率由10.3%提升至10.9%；净利润为9.29亿美元（64.38 亿元人民币），餐厅利润率为16.3%，同比增长60个基点。 整体盈利能力进一步增强。

分品牌来看，肯德基2025年营收为88.71亿美元（617亿人民币），同比增长4%；经营利润达12.85亿美元（89.09 亿元人民币），同比增长8%；经营利润率为14.5%，较上年提升50个基点。

必胜客营收为23.24亿美元（161亿人民币），同比增长3%；经营利润同比增长19%至1.83亿美元（12.7亿人民币）；经营利润率达到7.9%，较上年提升110个基点，创2016年上市以来最高水平。

2、系统销售额同比增长4%，会员总数突破5.9亿

在餐饮行业，同店销售是衡量经营质量的关键指标。2025年，百胜中国整体同店销售额同比增长1%、系统销售额同比增长4%。

分品牌来看，肯德基系统销售额同比增长5%，同店销售额增长1%；必胜客系统销售额同比增长4%，同店销售额同样增长1%。

这一增长背后，离不开其庞大的会员体系支撑。截至2025年底，肯德基与必胜客的合计会员总数已突破5.90亿，同比增长13%；

其中过去12个月内有消费记录的活跃会员数超过2.65亿，同样实现13%的同比增长，为门店的稳定经营提供了持续的用户基础。

3、门店净增1706家，门店总数达18101家

2025年，百胜中国全年净增门店1706家，其中加盟店贡献了31%的增长。截至年末，总门店数已达18101家。

分品牌看，肯德基净增1349家，加盟店净增504家，总门店数达12997家；必胜客净增444家，创历史新高，加盟店净增139家，总门店数增至4168家。

2026年，公司计划继续加速扩张，目标推动门店总数突破20000家，即净新增门店超过1900家。

百胜的硬核生意经：

把钱搞进来，让成本降下去！

在餐饮大盘整体低迷的情况下，百胜为何逆势增长，背后离不开四个字——“开源节流”！

开源驱动：多维增长齐发力，百胜中国的营收“扩容术”

1、模型创新：“肩并肩”孵化新增长，“双子星”跑出加速度

如果说开源与节流是百胜中国手中的双桨，那么门店模型的创新，就是破浪前行的引擎。

近年来，其推出的 “肩并肩” 与 “双子星” 两大创新模式，在运营中展现出了显著的业绩拉动力。

①依托肩并肩模式，肯悦咖啡已开出2200家店

与过去常见的 “店中店” 嵌套模式不同，“肩并肩” 模式更强调品牌间的协同与独立：主品牌与子品牌开设在一起，各自拥有独立门店、菜单和就餐区，却共同服务同一客群，形似 “邻里”，实为 “一家人”。

肯悦咖啡与 KPRO 便是依托这一模式创立的品牌。

目前该模式已展现出强劲的业绩拉动力。根据业绩会披露，凭借 “肩并肩” 布局，肯悦咖啡在2025年实现迅猛扩张 —— 门店数量从约700家快速增长至2200家，成为肯德基体系内增长最快的业务之一，并为母店带来中单位数的销售提升。

同样聚焦健康轻食的 KPRO（以能量碗为核心）亦增长显著，全年新增门店超200家。基于这一发展势头，百胜中国计划于2026年将 KPRO 门店规模翻倍至400家以上，并重点布局高线城市市场。

②依托双子星模式，肯德基必胜客已开40对门店

双子星模式，是百胜中国针对下沉市场推出的门店创新策略。其核心是：必胜客与肯德基共用一个门面、一套后勤体系，但保留各自独立的入口与点餐动线。

百胜中国首席执行官屈翠容进一步阐释：“该模式本质上是更轻量化的肯德基小型店与更精简的必胜客门店的结合。两个品牌在前端拥有独立的入口与顾客动线，而在后端则共享员工、设备及租金等基础设施。该模式尤其适合低线城市拓展，并具备显著的资本支出优势。”

她透露，开设一对双子星门店的资本支出仅需70万至80万元，公司目标是将平均投资回收期控制在两年左右。门店菜单将进一步简化：肯德基菜单类似于小型城镇店的精简版，必胜客菜单规模仅相当于常规门店的20%到25%。

目前，双子星模式仍处于起步阶段，已开设约40对门店，并计划于2026年加快推广步伐。

2、加盟提速：净增门店里加盟店比例提升至36%，轻资产渗透下沉市场

在百胜中国的扩张版图中，加盟不仅是门店增长的“加速器”，更是撬动下沉市场的关键杠杆。

截至2025年底，肯德基加盟店占比已达15%，必胜客为8%。同年，在净新增的1706家门店中，肯德基与必胜客的加盟比例从25%提升至36%。公司计划未来进一步提升该比例至40%-50%。

与此同时，百胜中国还将加盟体系深度融入下沉战略——依托“直营+加盟”双轮驱动，渗透低线城市、偏远地区及战略渠道。

为更贴合下沉市场与特殊点位需求，百胜中国也打磨好了新店型：比如，肯德基推出的“小镇模式”，面积与菜单都比普通店要更加精简，单店平均投资被优化至50–70万元，不足普通门店一半；

必胜客推出“WOW模式”则聚焦质价比菜单与一人食场景，单店投资已降低近50%，并且已在40多个低线城市落地；还有上文提到的“双子星模式”，目前已在下沉市场进行测试，并且表现良好。

这些店型相对来说投资成本更低，能更好的渗透下沉市场。

3、外卖领跑：收入占比达48%，成为增长“主引擎”

外卖业务已成长为百胜中国营收增长的“半壁江山”。

2025年，百胜中国外卖销售依旧表现强劲，整体同比增长25%，占公司餐厅总收入的比例达到48%，较上年的39%进一步提升。

其中，肯德基外卖销售额同比增长26%，占其餐厅收入的48%；必胜客外卖销售额也同比增长22%，占其餐厅收入的 47%。然而，外卖占比的提升也伴随着更高的平台佣金与骑手成本。

为应对压力，肯德基于今年1月起将外送产品均价小幅上调约0.8元。屈翠容表示，此举有助于对冲因外卖业务扩张带来的成本上涨。

百胜中国还表示，未来外卖占比预计将继续提高，但堂食与外带仍为核心组成部分。目前，肯德基堂食占比约30%，必胜客约45%，低线城市堂食比例通常更高。

节流提效：全线成本降低4%，百胜中国的成本“控制术”

成本决定生死，细节里藏着利润。

在去年，百胜通过精细化的成本控制，整体成本下降4%，成为了利润的增长的关键。

到底，百胜是如何“省钱”的？

1）食材及包装物成本下降2%，“鸡毛”都被利用上了

原料与包装作为餐饮的 “成本大头”，历来是成本控制的主战场。

去年，百胜的食品及包装成本整体下降了 2%。具体来看，该成本占餐厅收入的比例降至 31.3%，较 2024 年收窄 50 个基点。分品牌看，肯德基表现更为突出，该比例控制在 30.9%，必胜客则为 33%。

这主要得益于百胜在原料端的极致利用。以鸡肉为例，一只鸡可在百胜体系中可以实现全部位利用：鸡胸用于传统汉堡，旁肋、三角、鸡腿等部位制成原味鸡，翅根与鸡肋之间的部位则成为热辣香骨鸡的原料…… 直至鸡毛也被回收制成鸡毛掸子，真正做到 “物尽其用”。

2）智能化落地，人力成本下降7%，管理费用下降2%

智能化设备的全面应用，是百胜中国降低运营成本的关键。2025 年，公司人力成本下降 7%，管理费用亦减少 2%。

基于多年积累的运营经验和数据，百胜中国搭建了覆盖餐厅销量预估、员工排班规划等各个场景的智能系统。

例如在去年，百胜中国就开发了 Q 睿 AI 智能体。它能够覆盖排班、盘点等管理任务，以及自动订补货、智能安防等营运任务，合计 20 余个场景，为餐厅经理提供全方位辅助支持。

与此同时，百胜还尝试通过集中化、数字化工具赋能以及定制化培训机制，让优秀店长在数字工具辅助下管理更多门店。

据媒体报道，通过集中化招募，百胜中国可解决约89%的门店用工需求；新店中台能为每位餐厅经理节省超过100小时的新店筹备时间。随着行政与重复性工作被系统承接，优秀店长得以从单店管理中释放出来，带领多位管理组，同时负责2至4家门店……

3）产品精简，资源共享，运营开支下降3%

在餐厅开支方面，百胜中国也下降3%。这主要在于：

一方面，持续推进产品精简。自2024年启动 “Red Eye” 计划以来，百胜系统性地简化了部分门店的菜单与配料种类。目前，肯德基SKU保持在50个左右，必胜客则由超过100个压缩至80余个。在此基础上，公司能够强化大单品策略，通过集中采购与标准化加工，降低运营复杂度。

另一方面，深化资源共享与协同运营。正如 CEO 屈翠容提出的 “前端分层，后端聚合” 策略：前端通过多品牌、多店型覆盖不同场景与客群，后端则通过跨门店、跨区域的资源整合降低运营成本，形成规模协同效应。前文提及的 “双子星” 与肩并肩模式就是典型的资源共享案例。

职业餐饮网小结：

百胜中国的这份成绩单，不仅是一串亮眼数字，更是其在行业调整期展现出的系统化经营能力。

通过“开源”与“节流”的双轮驱动，它证明了即使在存量竞争中，也能通过模式创新打开新增量，凭借成本精细化守住利润线。

可以说，百胜中国为行业提供了一个关键样本：真正的护城河，不在于某一时的爆款或流量，而在于从前端门店到后端供应链、从数字化运营到组织协同的全链路精耕。

在微利时代，向内要效率，向外要增量，或许正是每一个餐饮品牌穿越周期的必修课。

主编丨陈青 统筹 | 杨阳