莫迪喊话外企继续投资！中企：印度客户拒付款，上亿账单打了水漂

2月10日的一份年度报告里，一家中国国企在“其他损益”一栏写下了约1.5亿元人民币的减值，这个数字对应的是两家印度贸易商未按期支付的合约款。

这笔业务签约时金额过亿，合同厚度接近几百页，前后谈判持续了至少数月，参与方包括国内法务、财务和业务团队几十人，程序看上去比很多同规模项目还要严谨。

货物按约定分批发出，设备在约定时间内陆续抵达印度港口，项目现场在几周内完成安装调试，国企方面确认履约节点时，用的也是合同里写得很细的3个阶段验收表。

理论上，之后只剩下一个流程：对方在约定的若干付款节点内把钱分批打回来，首付款、进度款和尾款的时间表都写在合同第20多页，精确到了具体日期和金额比例。

实际执行中，第一个拖延只比合同时间晚了十几天，金额只差了整体的一小部分，国企负责项目的人当时还觉得这只是跨国汇款常见的1次技术性延误。

但等到第二个节点，对方又延后了一个多月，账户上只收到不到约定金额一半的资金，合计缺口已经接近数千万元，却始终没有给出书面说明。

催款邮件、律师函和多轮视频会议在两国之间来回发了不少，次数至少超过10次，对方回复里经常出现的说法是“流程在走”“审批在排队”“预计下个月可以付”。

直到项目已经运行近1年，国企才意识到这不是简单的2次延迟，而是对方可能根本无意按照合同全部履约，于是开始准备仲裁材料，把上百页往来记录整理成证据。

在国企正式向印度法院提起仲裁、申请启动司法程序后不久，那两家印度贸易商几乎在同一时间递交了破产重组申请，时间差只有几周，这个节奏让不少业内人士联想到防御性操作。

一旦进入类似第11章那种破产保护或重组程序，债权就要进入一个多方参与的排队通道，评估资产价值、确定清偿顺序、计算折扣比例，每一步都可能拖上半年甚至1年。

于是出现了这样一种局面：价值过亿的设备早已在当地持续运转，项目产生的现金流每月都有稳定数额，但中国企业账面上的应收账款已经逾期接近2年，仍然无法转化为实际回款。

从人力成本角度算，这家国企为此投入的法务和外部顾问费用，粗略估计也在百万量级，真正进入诉讼或仲裁程序后，周期往往以“年”为单位，很少在1年内结束。

类似故事并不只发生在中国企业身上，过去10多年里，有研究统计外资撤离印度的案例时，用到的是“上千家”这个量级，涉及制造、零售、金融等多个行业。

不少离场企业在回顾时提到3个关键感受：政策执行可能在3个月内变脸，中央与地方之间时有不一致，资金想完全撤出时往往要面对数道额外程序，这些变量叠加起来，超出了很多公司原先的风控模型。

手机行业是外界最熟悉的一个样本，在印度市场份额一度合计超过50%的中国品牌，比如vivo和OPPO，在当地建厂、铺渠道、雇佣员工的投入，以“几十亿元级别”计并不夸张。

但这些企业近几年遭遇了多轮税务和合规调查，有的被要求补缴的税费达到数十亿卢比级别，有的银行账户在短时间内被冻结，影响了工资发放、原材料采购等日常运营环节。

站在企业角度看，原本以为最大的变量是销量和竞争对手，后来发现一旦资金链和资产安全受监管事件影响，几个月的现金流波动可能抵消前面数年的利润，风险结构发生了180度的转变。

与此同时，印度方面对外讲述的故事并不缺乏吸引力：13亿多人口、平均年龄在30岁出头、消费升级带来的潜在需求，再加上“制造业转移”这条长期逻辑，对很多跨国公司而言都是清晰的3个理由。

莫迪政府在过去8年多里多次在国际论坛上强调要把印度打造为“下一个世界工厂”，并配套推出了若干产业激励计划，比如对特定制造业给出5年左右的税收优惠和补贴。

一些地区在初期确实以“土地优惠”“补贴比例”“审批提速”等具体数字吸引外资，把项目清单写得相当细致，一个工业园引进10家以上外企的新闻在当地媒体上屡见不鲜。

问题出现在后半程：当外资固定资产总额达到一定规模、员工数量上千、上下游合作伙伴超过几十家时，项目的“迁移成本”迅速抬升，此时政策微调、监管态度变化都会放大成实际成本。

2026年1月13日，某财经媒体报道一家中国电子制造企业在印度的部分资产被当地法院查封，公告中提到“相关资产暂时无法转让”，这类表述常常意味着企业在决策上要重新评估未来3—5年的布局。

对中国企业而言，除了通用的制度和市场风险，还多了一层地缘政治因素，双边关系进入敏感阶段后，一些企业在监管、审批、签证等环节明显感受到额外审查，这种体验很难用单一指标量化，却实实在在影响日常业务。

有业内人士估算，如果一项面向印度的工程项目利润率原本预期在10%，把汇兑、税务、合规和司法执行风险折算进去后，可能需要预留3—5个点的安全垫，否则一旦遇到合同履行障碍，单次损失就足以吞掉数年的平均收益。

这也是为什么那家亏损约1.5亿元的国企，事后在内部复盘时把“应收账款安全”和“法律环境评估”放到了前两位，甚至讨论是否在未来5年内原则性地减少对高风险地区的工程总包和设备赊销业务。

在可行的风险管理工具里，有企业提出两条相对直接的路径：一是尽量将预付款比例提高到50%以上，把尾款控制在总额的20%以内；二是引入第三方担保机构，如评级较高的国际银行或保险公司，为金额超过5000万元的大单提供履约保障。

当然，这些安排本身也会带来成本，比如担保费率可能在1%—3%之间，预付款比例提高会限制部分潜在客户，企业需要在订单数量和风险敞口之间做权衡，而不是简单给出“进”或“不进”的二元结论。

从更长周期看，外资对一个市场的判断不会只看1个坏账案例，而是看5年、10年里规则是否稳定、纠纷是否有可预期的解决路径、盈利能否顺畅汇回，这些指标往往比单一项目的利润率更决定是否继续投入。

对于像印度这样人口多、增长快但制度复杂的市场，企业是选择继续试错，还是转向其他地区分散风险，或者在合同和财务结构上做出更“保守”的设计，恐怕都需要在一轮轮具体案例中不断重新计算。

在未来几年里，是否会出现新的合作模式、金融工具或区域协定，来降低类似那笔1.5亿元坏账的发生概率，或者让跨国商业纠纷的平均解决周期从多年缩短到更可控的范围，可能才是更值得观察的问题。