盒马现在只有鲜生和超盒算NB二个业态？错了！

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等多位大咖参会，参会方法，见文末

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盒马宣布要聚焦盒马鲜生、盒马NB两大业态，这个时候，最尴尬的应该是“盒马mini”吧，毕竟现在还有几十家门店。

2019年夏天，盒马CEO站在上海新天地的一家小店门口，脸上带着难得的轻松。这家叫"盒马mini"的门店，开业三个月就实现盈利，坪效超过那些几千平米的大店。

他对着镜头算了一笔账：投资只要200万，是大店的十分之一，线上订单占一半，"很快就可以盈利"。

那时候以为找到了打开下沉市场的钥匙。

不过后来，钥匙换了不知道多少把。盒马mini从"终极模式"变成被遗忘的注脚，盒马NB（邻里+奥莱）又成了新的希望。

2024年底，新任CEO严筱磊说，要聚焦两大业态——盒马鲜生和盒马NB，明年开到300家店。

如果你是跟着盒马一路走来的观察者，可能会问一句：盒马mini怎么办？

一、2019年的"填坑"豪赌：五种业态，一场混乱

2019年被侯毅称为"填坑之战"。填什么坑？填不同人群的坑，填大店覆盖不到的坑，填下沉市场的坑。

于是那一年，盒马一口气推出五种业态：大店继续开，mini去郊区，菜市进社区，F2守写字楼，小站当前置仓。

侯毅的算盘打得响——用一张大网，把各种场景、各类人群一网打尽。

但零售不是互联网，不是多开几条业务线就能自动增长。

五种业态，五种完全不同的打法。大店要的是Shopping Mall的客流和逼格，mini要的是社区大爷大妈的复购，F2盯着白领的一日三餐，小站纯粹是线上履约。它们的供应链、选品逻辑、运营团队，很难完全共享。

更麻烦的是，这些业态之间还互相打架。mini和小站都覆盖社区，消费者为什么要选这个不选那个？

侯毅后来承认，"盒马上海、盒马北京、盒马成都如果是一样的话就要出大问题"。

一个细节暴露问题：盒马mini首店开在新天地，第二家在昌里路老城区，直到第三家才真正开进郊区浦江。

盒马说mini要下沉，但前两家店选址的逻辑，分明还是大店那一套——找客流大的地方，找消费能力强的商圈。

结果呢？新天地店确实盈利了，可那是靠周边8万一平的房价撑起来的。把这个模型搬到房价4万的郊区，还能成立吗？

2019年底，盒马CEO宣布mini"财务模型基本跑通"，计划春节后全国大规模复制。

但到2020年底，全国只开了14家。100家店的目标，完成率不到两成。

二、2020年的"终极模式"：一场被疫情误导的狂欢

2020年3月，盒马做了一个更激进的决定：砍掉前置仓（盒马小站），全力押注mini，称其为"生鲜电商的终极模式"。

这个判断有当时的"道理"。年初疫情爆发，社区店成了救命稻草。盒马mini黄寺店、和平里店在北京开业后，线上订单占比超过50%，"最快三个月盈利"的故事再次上演。

但疫情是特殊状态，不是常态。居家隔离时，消费者没得选，只能依赖最近的社区店。等生活恢复正常，选择多了，mini的吸引力还剩多少？

盒马CEO说："盒马mini的坪效是永辉mini的3-4倍""前置仓是个伪命题，永远也不会赚钱"，话说得太满，后来都成了回旋镖。

2021年，永辉mini确实亏损了，但前置仓企业叮咚买菜2022年实现了季度盈利。而盒马mini呢？

2022年8月，北京永安里店关闭——这家店开在国贸CBD，周围全是写字楼，没有居民区。有消费者吐槽："买了活虾，坐40分钟地铁到家，虾死了，人也累死了。"

选址的错误，本质是认知的错误。盒马CEO以为mini可以"填缝"，填补大店覆盖不到的空白。

但零售的"缝"不是地图上的空白点，而是真实的生活场景。CBD的空白，是因为那里不需要社区生鲜店；郊区的空白，是因为那里的消费习惯和大店客群完全不同。

三、盒马NB的真相：两个失败业态的"缝合"

2024年，盒马NB成了新宠。200多家店，明年要开到300家，主攻下沉市场。

但盒马NB不是什么新发明。它是盒马邻里（社区团购）和生鲜奥莱（折扣店）的整合体——两个曾经失败、被边缘化的业态，合并成一个部门，换了个名字重新出发，结果居然成功了。

盒马邻里2021年推出，2022年4月全面退出北京。生鲜奥莱2022年推出，区域负责人私下说："长期靠它赚钱不太可能，盈利很难。"

把两个不太行的业务捆在一起，就能行吗？

盒马NB的打法是"硬折扣"：削减品牌商品，强化自有品牌，把价格压到最低。这确实切中了当下的消费趋势——奥乐齐在上海的成功证明了这一点。

但问题是，当时盒马鲜生也在"折扣化"，取消线下专享价、线上线下同价，这和盒马NB的区别在哪？

更深层的问题是供应链。盒马鲜生有悬挂链、前置仓、大海鲜池，盒马NB是简单的社区店模式。

两套系统怎么协同？盒马CEO曾希望"大店支持小店"，但实践中，大店的商品组织能力很难赋能给小店。否则，mini也不会发展这么慢。

盒马NB改名超盒算NB，取得一定成功，是因为独立，而非靠盒马鲜生大店赋能。

四、九年的循环：从"舍命狂奔"到"舍命狂奔"

翻完盒马的九年历史，你会发现一个尴尬的模式：

2016-2018年，大店"舍命狂奔"，结果成熟门店只有很少，而且首次关店。

2019年，"一大四小"舍命狂奔，mini目标100家，实际14家。

2020年，mini"终极模式"舍命狂奔，结果22家店收场。

2021年，盒马邻里舍命狂奔，退出北京。

2022-2024年，盒马NB舍命狂奔，目标300家。

每一次"聚焦"之前，都是一次"扩散"；每一次"战略清晰"之前，都是一轮"多方试水"。

侯毅2019年说"今年还是舍命狂奔之年"，2025年的盒马，其实还在狂奔——只是换了一双鞋，用这双鞋终于走出盈利之路。

互联网追求"标准化复制"，零售需要"本地化适配"；互联网可以用数据讲故事，零售最终要看现金流。

当年盒马的问题，是用互联网的速度，做零售的事，却没能建立零售的根基。九年试了12种业态，平均每种不到一年。

五、下沉市场的幻觉：不是"降级"，而是"异类"

盒马对下沉市场的执念，贯穿了整个试错史。mini要去郊区、城镇、三四线城市，NB要攻"五环外"，逻辑都是"把一二线成功的模型复制下去"。

但这个逻辑本身就有问题。

上海新天地店盈利，靠的是周边高收入人群的尝鲜需求和线上习惯。把这些搬到上海郊区浦江，房价腰斩，人群变成中老年回迁居民，他们价格敏感、不会用APP、习惯去菜市场挑挑拣拣。

下沉市场不是一二线的"降级版"，而是完全不同的物种。 消费习惯、价格敏感度、渠道偏好、对"新鲜"的定义，都不一样。如果用同一套供应链、同一套运营团队去打，结果只能是两头不靠。

曾经一位区域零售企业高管私下说："盒马几乎已经承认，原有的大海鲜、日日鲜、大店模式需要迭代，否则难以盈利，那么这些仿照盒马、与盒马合作开店的企业该怎么办？难道要像盒马一样，再按照盒马MINI、盒马菜市、盒马小站、盒马F2的配套搞一套吗？"

其实现在看，盒马鲜生是能盈利的，只是以前不够聚焦和坚定，走了弯路，分散了精力。

没有终局，只有下一关

2024年，盒马在连锁百强榜单排名第3，年销750亿，这份成绩单漂亮吗？漂亮！但这用了9年，投入了巨额资金，是不是太久了。

9年试错，十二种业态，无数次战略转向。现在盒马终于盈利，25年大概率销售过千亿，盒马也成了零售行业挖人的对象，这个时候不能只看成绩，还要回顾历史，避免重复掉入坑中。

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