永辉超市CEO发全员信致歉：年亏21亿、关店400家，学胖东来转型为何越改越难？

永辉超市CEO王守诚一封致全体员工的致歉信，刷屏了零售圈，也戳中了无数普通人的感慨。

没有华丽辞藻，没有推诿辩解，通篇满是愧疚与反思——“对不起，我们连续五年亏损，辜负了每一位家人的付出与信任”。这封写在小年之际的信，不仅揭开了这家国民超市的艰难困境，更折射出整个传统商超行业在时代浪潮中的挣扎与迷茫。

21.4亿元预亏、近400家门店关停、300多家门店调改、连续五年深陷亏损泥潭，曾经凭生鲜出圈、从福建走向全国的零售巨头，如今为何落到需要CEO亲自致歉的地步？耗资18亿学胖东来转型，首月销售额暴涨324%的热闹过后，为何只剩亏损扩大的尴尬？这封致歉信的背后，藏着永辉的生死困局，更藏着中国传统商超转型的集体难题。

作为陪伴了无数人成长的“国民超市”，永辉的名字，曾是生鲜新鲜、性价比亲民的代名词。很多人还记得，早年的永辉，凭着产地直采的优势，让普通家庭能以实惠价格买到新鲜果蔬，那句“民生永辉，新鲜到家”的口号，一度深入人心。2010年成功上市后，永辉更是一路扩张，门店遍布全国29个省市，巅峰时期门店数量突破1500家，成为国内商超行业的标杆企业之一。

谁也没有想到，这份辉煌没能持续太久。从2021年开始，永辉的业绩急转直下，亏损成为常态。2025年业绩预亏公告显示，公司预计归属于上市公司股东的净利润为-21.4亿元，扣非后净利润更是低至-29.4亿元，这意味着，永辉已经连续五年处于亏损状态，累计亏损额度超过百亿，且亏损规模仍在持续扩大。

王守诚在致歉信中，没有回避这份刺眼的成绩单，更没有掩饰内心的愧疚。“这样的成绩单，辜负了每一位员工的辛勤付出，辜负了大家的信任与坚守，也辜负了顾客对我们‘国民超市’的期待。”一句朴实的“对不起”，背后是永辉转型路上的血与泪，更是无数永辉员工的坚守与委屈。

不同于以往企业致歉时的避重就轻，这封全员信最难得的，是王守诚直面问题的勇气——他没有将亏损归咎于行业环境、市场冲击，而是主动剖开企业自身的病灶，坦承亏损的根源，在于永辉在追求规模扩张的道路上，一度偏离了创业初心，欲望超越了自身能力。

回望永辉的扩张之路，不难发现，这场困局早已埋下伏笔。曾经，永辉以生鲜为核心竞争力，凭借高效的供应链和亲民的价格，在传统商超中脱颖而出。但随着行业竞争加剧，永辉陷入了“规模焦虑”，开始盲目推进多业态扩张，急于求成的心态，最终让企业陷入了两难境地。

为了抢占市场份额，永辉先后推出了“超级物种”“永辉mini店”等多种业态，试图覆盖不同消费场景、吸引不同圈层的消费者。彼时的永辉，一心想要快速扩大版图，却忽略了自身的核心能力边界——超级物种主打高端生鲜餐饮结合模式，投入巨大却未能形成规模化盈利，最终被迫收缩；mini店试图下沉社区，却因选址不合理、运营成本过高，大多以关停收场。

这些盲目扩张的尝试，不仅没能为永辉带来新的增长动力，反而分散了企业的核心精力，拖累了整体业绩。与此同时，社区团购的崛起、线上电商的冲击，让传统大卖场的生存空间进一步被挤压。永辉未能及时调整成本结构，原本引以为傲的生鲜客流与价格优势，被不断削弱，而长期以来形成的规模导向发展逻辑，在行业潮汐的变化中，逐渐暴露了弹性不足的致命问题。

当行业红利褪去，市场竞争回归本质，永辉的短板被彻底放大。供应链效率不足，生鲜损耗率居高不下，相较于胖东来0.8%的生鲜损耗率，永辉的损耗率远超行业平均水平；门店运营僵化，未能及时洞察消费者需求变化，商品结构陈旧，购物体验不佳；组织管理冗余，权责不清，一线员工的积极性难以被激发，服务质量参差不齐。

2024年5月，永辉终于下定决心求变，宣布全面学习胖东来，开启了一场被业内称为“最激进的商超转型”。彼时，胖东来凭借区域深耕的模式，创下营收235亿元的亮眼成绩，成为零售行业的“神话”。永辉希望通过复制胖东来的服务标准、门店陈设和经营理念，摆脱亏损困境，重现昔日辉煌。

转型初期，永辉确实迎来了短暂的“高光时刻”——西安中贸广场店销售额增长324%、客流增长214%；北京喜隆多店日均销量翻倍；济南华山环宇城店调改后，首月销售同比增长近3倍，买单客流提升超150%。调改后的门店，拓宽了过道，取消了强制动线，货架高度统一降至1.6米，营造出开阔通透的购物空间；增设了试吃台、休息桌椅，推出了18项便民服务，甚至为员工上涨了30%-50%的薪资，一切看起来都在向好发展。

但这份“打卡式繁荣”仅仅维持了三个月，就逐渐显露颓势。消费者开始吐槽“越改越贵”，复购率持续下滑；门店调改和关停带来的巨额成本，让永辉的财务压力雪上加霜。2025年，永辉启动了一场“壮士断腕”般的自我革新，坚决关停低质门店近400家，集中精力全面系统地调改存量门店超300家，累计改造面积超过200万平方米。

这场革新，永辉付出了沉重的代价。门店调改带来的资产报废与一次性投入约9.1亿元，停业装修造成毛利损失约3亿元；关店带来的资产处置损失、人员优化补偿及租赁违约赔偿等支出，进一步加剧了财务压力。此外，境外股权投资公允价值变动损失、长期资产减值准备等，也进一步扩大了当期亏损规模，让永辉的经营陷入了更大的困境。

王守诚在致歉信中，特意提到了转型过程中员工的付出与委屈。他深知，这场艰难的转型，承受最多压力的，是每一位永辉家人。或许，有人曾因门店调改、岗位调整而面临抉择，不得不离开自己坚守多年的岗位；或许，有人曾因公司经营困境而心生担忧，担心自己的工作不稳定，担心付出的努力得不到回报；或许，有人日复一日坚守在一线，每天凌晨就奔赴市场采购生鲜，深夜还要整理货架、核对账目，付出了比以往更多的努力，却没能收获应有的回报。

但让王守诚感到欣慰的是，在这一年多的调改过程中，没有一位家人轻言放弃。大家并肩作战、默默坚守，用汗水和坚守，创造了行业罕见的改造奇迹，也让永辉时隔5年，再次迎来了同店客流与销售的双增长。这份坚守，这份信任，成为永辉最宝贵的财富，也让管理层更加坚定了转型的决心。

在东来人的无私帮扶下，永辉也逐渐开启了从思想到行动的全面觉醒。王守诚在信中坦言，他们深刻领悟到，商业的本质不在冰冷的数字，而在创造有温度的幸福；企业的健康，在于让员工绽放笑容，让顾客收获满意。这种领悟，也让永辉开始逐步将经营成果与伙伴共享，2025年全年，公司累计向员工发放利润分红近5000万元。虽然金额不多，但这是永辉的一份诚意，也是其未来持续践行“以人为本”理念的开端。

很多人疑惑，同样是做零售，同样是坚守“以人为本”，为什么胖东来能做得风生水起，而永辉学胖东来，却越学越亏？其实，核心问题不在于“学不学”，而在于“学什么”“怎么学”。永辉的困境，本质上是一场“形似神离”的转型困局——它复制了胖东来的门店陈设、服务标准，却没能复制胖东来的底层逻辑，更忽略了自身与胖东来的基因差异。

胖东来的成功，源于其区域高密度布局形成的“蜂窝式垄断”，凭借这种布局，它能有效降低物流成本，实现0.8%的生鲜损耗率，在河南许昌等地创造单店年销14亿元的标杆成绩。而永辉作为全国性商超，门店分散在29个省市，物流成本比区域商超高30%以上，根本无法复制胖东来的规模效应。

更致命的是成本结构失衡。永辉在全国450家门店硬扛“高福利+高装修成本”，单店年均人力成本达900万-1800万元，远超区域商超的承受范围。它试图“用2年走胖东来20年的路”，这种激进的战略节奏，直接导致了巨额损失。此外，永辉在取消供应商后台费这一传统利润支柱后，“裸价直采”体系却未成熟，导致毛利率下滑至20.52%，缺货率持续上升，形成“成本涨+收入跌”的剪刀差，进一步加剧了亏损。

在员工管理上，永辉也陷入了“误区”。它推行“高薪酬+严考核”的组合拳，薪资上涨的同时，配套了“五色卡”严苛扣分制度与延长试用期的规定，最终导致员工离职率高企，服务流于形式化。不少消费者反馈，调改后的永辉，客服缺乏耐心，服务质量并没有达到预期。而胖东来的核心逻辑，是“员工幸福驱动顾客满意”，它通过将95%的利润分配给员工，构建了员工、顾客、企业的三方共赢闭环，这种底层逻辑，是永辉目前还无法复制的。

在消费者端，永辉“提价未提质”的策略，也导致了消费信任的流失。调改后，永辉的民生商品占比下降，包装菜替代了散装菜，但却没有落地胖东来“无理由退换”“透明定价”等核心信任机制。消费者感受到的，是价格的上涨，而非品质和服务的同步提升，久而久之，自然会流失大量忠实顾客。

不可否认，永辉的转型，有勇气，有决心，也有一些值得肯定的尝试。调改后的门店，购物环境确实得到了改善，便民服务也更加完善，“永辉定制”与自有品牌“品质永辉”，也逐渐获得了部分消费者的认可。济南华山环宇城店就推出了2.99元/500g的进口香蕉、19.9元/500g的干尧榴莲等“优质平价”爆品，还引入了胖东来自有品牌专区，商品结构接近胖东来的80%，这些尝试，都让永辉看到了转型的希望。

同时，永辉也在着力打造员工成长体系，以“产改”为平台推出了以“万名技工、万元技工”为目标的“工匠计划”，对一线员工开展系统培训与认证。为烘焙、水产、果切、猪肉等七大工种设置了岗位课程，配套相应的理论试题与技能检核表，让一线员工有了清晰的职业成长路径。在山东，永辉的技工总数已超过70人，有员工入职仅两年，就通过了猪肉分割技能高级认证，这份成长，也让员工对未来充满了期待。

王守诚在致歉信中，也明确了永辉2026年的转型方向。他表示，道歉只是反思的开始，唯有行动，才能弥补亏欠；唯有坚守，才能走出困境。2026年，全面调改的永辉，将正式进入幸福与品质零售经营的深耕之年，战略重心将从规模调整转向系统能力建设，全力以赴走出“生死线”。

未来，永辉将聚焦商品、门店、组织三大方向，进行深度深耕。在商品上，永辉将把“采购买手”升级为“品质成就者”，目标与200个核心产区及工厂形成长期稳定的“品质共同体”，通过“裸价直采”和冷链升级，压缩中间环节，实现从源头到餐桌的稳定高品质。同时，集中资源打造口碑单品，让自有品牌“品质永辉”与核心商品“永辉定制”，成为顾客心中“优质”与“超值”的代名词。

在门店上，永辉将打破传统交易场的定位，让每一家门店更深度地融入社区生活，成为解决家庭一日三餐、提供便捷生活服务的“社区厨房”与“邻里客厅”。它将持续洞察本地用户需求，优化购物环境与商品场景，让顾客的每一次到店都便捷舒心，让永辉成为街坊邻里追求品质生活中值得信赖、充满温暖的社区基站。济南华山环宇城店的尝试，已经为这种转型提供了可行的参考——门店增设了免费茶饮、微波炉、温水洗手池等便民设施，推出了海鲜现场清洗服务，这些细节，让顾客感受到了满满的温度。

在组织上，永辉将推动管理职能向服务功能转变，坚定不移地厘清权责、简化流程、激发前端，让身处一线的员工能够高效决策、快速响应。同时，加大对员工成长的投入，完善培训体系和职业发展路径，主动拥抱并探索AI智能的企业级应用，让每一位永辉人都能在工作中收获成长和尊重，成就更有品质、更富个性的人生。毕竟，一切的战略都要靠人来实现，员工始终是企业最宝贵的财富。

当然，永辉也清楚地认识到，转型之路注定充满荆棘。连续五年的亏损，高企的资产负债率，让这家企业面临着巨大的财务压力；行业竞争的加剧，消费需求的多变，也让转型的难度进一步提升。但王守诚表示，永辉已然找准了方向，也拥有了前行的底气——这份底气，来自于东来人的无私帮扶，来自于合作伙伴的并肩同行，来自于顾客朋友的包容信任，更来自于每一位永辉家人的真诚与热爱。

“方向对了，就不要怕路远；开始了，就不要怕慢；相信了，就不要再变。”这句话，不仅是王守诚对全体员工的勉励，更是永辉转型路上的坚定信念。他承诺，公司管理层将以身作则、务实笃行，始终与员工站在一起，倾听大家的心声，解决大家的困难，与每一位永辉家人共享经营成果、共赴美好未来。

其实，永辉的困境，从来都不是一家企业的困境，而是整个传统商超行业的缩影。随着消费升级、线上线下融合加速，传统商超的生存空间越来越小，转型成为必然选择。但转型从来都不是一蹴而就的事情，更不是简单的复制粘贴，它需要企业找准自身定位，坚守核心初心，尊重行业规律，更需要有直面问题的勇气、持之以恒的耐心。

这些年，除了永辉，不少传统商超都在尝试转型——步步高仅改造13家门店、家家悦调整30家门店，采用“小步快跑”的策略，取得了更稳健的成效；华润万家聚焦核心城市，优化商品结构，强化线上线下融合，逐渐走出了亏损困境。这些案例告诉我们，传统商超的转型，没有标准答案，适合自己的，才是最好的。

永辉的21亿亏损，对于这家企业来说，是一次沉重的打击，但对于整个零售行业来说，却是一笔宝贵的“学费”。它提醒着所有传统商超，转型的核心在于适配自身基因，而非表面模仿；在于坚守价值创造，而非盲目追求规模；在于以人为本，而非只看重冰冷的数字。零售的本质是人，只有让员工幸福、让顾客满意，企业才能实现长期健康发展。

小年已至，新春可期。王守诚在致歉信的结尾，再次向每一位永辉家人致以最诚挚的歉意与最美好的祝福。他感谢大家的包容与坚守，感谢大家的付出与陪伴，也希望在新的一年里，全体永辉人能够不负时光、不负自己，以品质为帆，以坚守为桨，一起脚踏实地，共赴那片属于所有永辉人的星辰大海，真正实现“让员工更开心，让顾客更幸福，让社会更美好”的使命。

我们无法预测，永辉的转型之路未来会走得多么艰难，也无法确定，它是否能真正走出亏损困局，重现昔日辉煌。但我们可以肯定的是，敢于直面问题、勇于自我革新、懂得感恩员工的企业，从来都不会被时代抛弃。

对于永辉而言，道歉只是第一步，接下来的行动，才是弥补亏欠、赢得信任的关键。未来，它需要摒弃急功近利的心态，深耕核心能力，优化成本结构，完善供应链体系，真正做到“学胖东来神，而非学其形”；需要持续践行“以人为本”的理念，善待每一位员工，让员工的付出得到回报，让员工的价值得到认可；需要坚守民生初心，聚焦顾客需求，提供更优质、更亲民的商品和服务，重新赢得消费者的信任。

对于整个零售行业而言，永辉的经历也带来了深刻的启示：在消费升级的大背景下，唯有坚守初心、勇于创新、以人为本，才能在激烈的竞争中立于不败之地。传统商超不必畏惧转型的艰难，只要找准方向、持之以恒，就一定能找到属于自己的第二增长曲线。

愿永辉能不负坚守，不负信任，在转型路上稳步前行，早日走出困境，重新成为那个让员工骄傲、让顾客信赖的“国民超市”。也愿每一个在困境中坚守、在变革中成长的企业，都能乘风破浪、不负韶华，在时代的浪潮中，书写属于自己的精彩篇章。

毕竟，每一次跌倒，都是为了更高飞翔；每一次反思，都是为了更好前行。零售行业的未来，不属于速成模仿者，而属于尊重行业规律、坚守价值创造的行稳致远者。