“快乐水”跑不过“东方树叶”！可口可乐交出2025财报，3300亿营收背后的“0增长”有多可怕？

本文为食品内参原创

作者丨佑木编审丨橘子‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍

终端失控，增长“消失”，新任CEO布劳恩的“中国回头路”不好走。

销量“消失”，涨价也带不动

昨晚，可口可乐发布了2025年财报，詹姆斯·昆西（JamesQuincey）也最后一次以CEO的身份出席电话会议。

财报显示，在刚刚过去的2025年，可口可乐实现了479亿美元的营收（折算人民币约3310.3亿元），同比增长2%；有机收入增长了5%，每股收益（EPS）达到了3.04美元，超过华尔街分析师的预期。

按品类来看，可口可乐四季度销量增长1%，全年销量持平。无糖可口可乐四季度销量增长13%，全年增长14%；瓶装水、运动饮料、咖啡和茶四季度销量增长3%，全年增长2%。

值得注意的是，2025年全年，可口可乐的全球单箱销量（UnitCaseVolume）增长率为0%，而所有的增长都来自于涨价（4%）。

财报发布当天，可口可乐股价在盘前交易中一度下挫近4%，并在随后的交易日中持续承压。

可口可乐，涨价也带不动它了？

在过去的几年里，亚特兰大总部一直向华尔街兜售一种名为“全天候战略”的叙事。即通过极其灵活的包装组合和定价策略，来对抗宏观经济的波动。

在2023年和2024年，这套策略确实奏效了。那时的通胀虽然凶猛，但欧美消费者的储蓄还有余粮，由于惯性，他们愿意为品牌支付溢价。然而，到2025年，这套战略似乎行不通了。

财报显示，2025年第四季度，可口可乐全球单箱销量增长仅为1%，而全年则是持平。与之形成鲜明对比的是，价格/组合在全年贡献了4%的增长。

在北美市场，这种策略或许还能勉强维持，因为竞争格局相对固化，百事公司和可口可乐拥有极强的定价权。但在亚太市场，尤其是中国，这套逻辑撞了南墙。第四季度，亚太地区的价格/组合出现了罕见的负增长（-3%）。

在通胀依然存在的背景下，价格指数的下降意味着终端动销遇到了巨大的阻力。为了清理渠道库存，或者仅仅是为了保住那点市场份额，可口可乐被迫在某些环节进行了降价促销。

如果说主业的停滞还可以用“宏观环境”来搪塞，那么资产负债表上那的大幅减值，则是战略误判的代价。

第四季度，可口可乐计提了与BodyArmor商标相关的9.6亿美元非现金减值费用。

彼时的2021年，雄心勃勃的可口可乐斥资56亿美元全资收购了运动饮料品牌BodyArmor。在当时的构想中，这是挑战百事公司旗下佳得乐（Gatorade）霸主地位的“核武器”。

然而，四年过去了，这笔收购变成了一场噩梦。BodyArmor并没有在可口可乐庞大的分销体系中如鱼得水，反而因为定位模糊、渠道冲突，不仅没能通过协同效应击败佳得乐，反而拖累了可口可乐自身的利润率。

这笔9.6亿美元的减值，直接导致第四季度GAAP营业利润率从去年同期的23.5%跌至15.6%。

从早已销声匿迹的ZICO椰子水，到如今不得不减值的BodyArmor，可口可乐似乎陷入了一个魔咒。它能买下任何品牌，但似乎也能“买死”任何品牌。在庞大的公司体系和以碳酸饮料为核心的KPI考核下，那些需要精细化运营的新兴品牌很难存活下来。

增长率0%，亚太区“硬着陆”

在财报电话会上，CFO约翰·墨菲（John Murphy）表示，“我们在某些市场拥有势头，而在其他市场面临挑战。”

财报显示，2025年第四季度，亚太区报告的净收入下降了7%，营业利润更是暴跌了36%。即便我们剔除汇率波动的影响，其核心业务依然疲软。全年来看，亚太区的单箱销量增长率是0%。

这意味着，在人口最稠密、理论上增长潜力最大的区域，可口可乐在整整一年里，没有多卖出一瓶水。

“中国和印度的复苏不如预期。”这是管理层给出的官方解释。但在中国，情况远比“复苏不如预期”要复杂得多。

“K型分化”成了市场的主旋律。一端是极致的性价比，另一端是极致的情绪价值。夹在中间的“中产阶级品牌”，日子最难过。而可口可乐恰恰卡在了这个尴尬的中间地带。

多年来，可口可乐在中国的市场策略是推动“消费升级”——把可乐装进更细的罐子里，把价格从3元推到4元、5元。这在消费上行期是行得通的，大家愿意为了“高级感”买单。

但在2025年，中国消费者开始算账了。在零食折扣店里，一大瓶1.5升的东方树叶只要不到10块钱，打折时、甚至更低。而一听330毫升的可乐，单价折算下来竟然比茶饮料还贵。在“量大管饱”的口红效应下，可口可乐的高溢价策略显得格格不入。

同时发生的是，中国市场的渠道裂变。

2025年，以鸣鸣很忙为代表的硬折扣连锁，在这一年门店数量突破了1.9万家，GMV突破555亿元。这些店铺像毛细血管一样渗透进中国的县城和乡镇，它们不需要华丽的陈列，不需要复杂的促销，它们只需要：价格够低。

对可口可乐而言，这原本应该是一个巨大的增量渠道。但现实却是，这些渠道成了价格体系的破坏者。

量贩零食店为了引流，往往将可口可乐、雪碧等“硬通货”以极低的价格出售（有时甚至低于经销商的进货价）。这导致了一个严重的后果：乱价。为了安抚传统渠道，瓶装商不得不陷入两难的博弈。如果不给零食店供货，就失去了下沉市场的流量；如果供货，就会摧毁苦心经营多年的价格体系。

在2025年，这种博弈达上升到了一个新的高度。

如果说渠道的混乱是内伤，那么本土竞争对手的崛起，则是实打实的外患。

在很长一段时间里，可口可乐在中国的对手只有百事可乐。但到了2025年，可口可乐发现，真正的威胁来自农夫山泉。

2025年上半年，农夫山泉的营收达到了256.22亿元，同比增长15.6%，净利润大增22.1%。在这份财报中，最让可口可乐担忧的不是水，而是茶。农夫山泉的茶饮料板块（主要是东方树叶和茶π）首次突破百亿大关，成为中国无糖茶市场的绝对霸主。

相比之下，可口可乐的无糖系列（ZeroSugar）虽然也在增长（全球增长14%），但在中国消费者的认知中，它依然是“工业甜味剂”的代名词。而东方树叶，卖的是“天然”。

2025年，饮料市场出现了一个有趣的现象：瓶子越来越大。农夫山泉顺势推出了900ml甚至1.5L装的东方树叶。在社交媒体上，这被称为“屌丝饮料”的逆袭，或者更优雅地称为“口粮茶”。

这意味着可口可乐不仅失去了作为“饮料”的份额，甚至失去了作为“水”的份额。当消费者习惯了喝有茶味且健康的“水”时，那罐充满气泡的糖水，就真的只能偶尔出现在聚会上。

可口可乐并非没有应对。它旗下的“淳茶舍”也试图跟进，但在品牌势能、渠道铺货率以及供应链成本控制上，完全被东方树叶压制。农夫山泉依托其在全国布局的水源地工厂构建了物流成本壁垒，这让它在打价格战时底气十足。

而可口可乐的“浓缩液+水”模式，在面对这种重资产、全产业链的对手时，仍显得有些力不从心。

亟待“修整”的中国市场

2026年3月31日，57岁的汉瑞克·布劳恩（Henrique Braun）将正式接过CEO的权杖。这位在可口可乐体系内摸爬滚打近30年的老兵，被董事会寄予厚望。

2013年-2016年，那时的布劳恩曾是可口可乐大中华区及韩国区的总裁。正是在他的任期内，可口可乐在中国进行了一场伤筋动骨的“大手术”——瓶装业务重组（Refranchising）。2016年，可口可乐决定剥离其在中国的所有自有瓶装业务，将其一分为二，特许给太古（Swire）和中粮（COFCO）两大合作伙伴。

布劳恩因这场漂亮的资本运作而声名鹊起，这也是他日后晋升的重要资本。

然而，十年后的2026年，这场“手术”的副作用开始显现。当市场处于顺风期时，品牌方和瓶装商的利益是一致的：多卖货，多赚钱。但在2025年这样的逆风期，利益的裂痕开始扩大。

品牌方（可口可乐）希望瓶装商不惜代价铺货、做促销、推新品（比如那些昂贵的Costa咖啡或含酒精饮料），以保住市场份额和品牌曝光。

瓶装商（太古/中粮）作为有盈利压力的独立企业（太古本身也是上市公司），在经济下行期，它们的首要任务是保利润、控成本。推新品风险大、投入高，它们动力不足；打价格战伤毛利，它们更不愿意。

这种“裂痕”在2025年表现得尤为明显。总部喊出的数字化转型、全品类战略，到了中国终端往往变成了“雷声大雨点小”。新品在货架上昙花一现，因为瓶装商的销售团队更愿意卖那些好卖的红罐可乐，而不是费力去推销一瓶不知名的气泡水。

太古可口可乐中国总裁党建的离职，或正是这种体系内耗的外显。在行业低迷期，瓶装商开始从“销售导向”转向“财务导向”，这意味着更严格的成本控制和更保守的市场策略。

这对于即将上任的布劳恩来说，是一个巨大的讽刺。他当年亲手设计的这套“双头鹰”架构，如今成了他重振中国市场的最大羁绊。他无法像农夫山泉的钟睒睒那样，一个指令就能让全国的销售体系如臂使指。他必须花费大量的时间去与太古和中粮博弈、谈判、甚至妥协。

布劳恩是“数字化”的信徒。他在担任COO期间，曾大力推动AI在营销中的应用。在印度，他利用板球赛事的“树桩摄像机”数据进行精准的营销案例，被视为经典。

但中国市场的数字化环境，是一块硬骨头。

这里有全球最封闭也最强大的数字生态（微信、抖音、美团）。可口可乐虽然在营销上投入巨大，玩转了各种联名和元宇宙概念，但其核心的渠道数字化——即如何通过数据驱动供应链和终端动销——依然掌握在瓶装商手中。

如果品牌方的数据无法穿透到太古和中粮的每一台冰柜，无法实时掌握县城小店的库存动态，那么所谓的“AI赋能”在庞大的中国线下市场就只是一句空话。布劳恩想用印度的经验来指导中国，恐怕会遭遇严重的水土不服。

2026，对可口可乐而言，不仅是新CEO的元年，更是重新盘活中国市场的一年。