从集团总部到海外一线：PingPong 2.0 的全球化集群新实践

2025年，依循着全球贸易格局和价值链加速重构的脉络，身为跨境贸易数字基建的PingPong，也开启了自身的2.0战略重构。

以既有的60多项支付牌照和200个国家及地区的金融通道网络为系统能力支撑，PingPong在现有全球40个本地分支、近30个国籍员工团队的基础上，正式组建大中华、泛亚太、欧美三大业务集群，从总部派出了一批业务、产品和运营的专业人才，让他们带着集团十年来服务跨境企业的方法论，深入各国当地，以“枢纽”角色将本地市场需求与PingPong全球能力进行有机融合，赋能本地业务创新发展。

他们是全球供应链重组下，东南亚企业出海时为其精准把脉支付痛点、对症破局的 “诊疗师”；是中国新消费品牌海外门店规模化扩张中，扎根本地的“桥头堡”与支持其全球布局的“新引擎”；是大型跨国集团遭遇异国壁垒时，最懂其需求、以本地经验与全球体系化能力护航破障的“同行者”……

“做协同总部与本地的枢纽”

飞行里程突破19万公里，达到地月距离的一半，最长单趟飞行超12小时……Aaron Xu的2025年收获了“移动兵马俑”的称号。

“负责国际2.0业务的Leader，去年都实打实在海外待了半年以上。”Aaron Xu表示。

从2025年3月31日落地伦敦开始，Aaron Xu在欧洲常驻了155天，重点围绕欧洲市场和本地企业需求进行了深度调研，并推进集团内各项资源的调度与协同，加速了欧洲本土业务与大中华、东南亚等市场的资源和业务联动：“尤其在服务一些海外大型跨国集团在欧洲本地分部的过程中，更加考验PingPong全球基建实力及全球团队间的协作能力。因为企业客户总部和海外分部间的需求有差异也可能有交错，这就需要我们内部进行高效沟通及资源能力配合。比如在某国内互联网大厂的欧洲项目，我们就是通过欧洲团队的实地拜访了解用户的一线需求，同时由国内团队去了解客户集团总部的战略需求，由PingPong团队从更多维立体的角度，综合匹配我们的产品能力和全球基建，形成了针对‘总部+海外分部’双向的业务促进和服务配套。”

和Aaron Xu一样，Will Tong的2025年有超过一半的时间待在海外，尤其是中国餐饮零售品牌近年来出海的主要国家-马来西亚、印尼和越南。作为新消费业务的负责人，Will Tong重点推进了在亚太区8个国家内连锁品牌出海的市场调研、当地支付通道摸排、企业客户需求和痛点梳理等工作。

“东南亚是PingPong较早就有布局本地团队的区域，相对来说本地金融通道的基础建设和牌照布局也比较完善。这为我去东南亚做本地茶饮餐饮等市场调研和品牌需求对接提供了一定的便利。”Will Tong表示，经过实地走访发现，由于缺少像中国一样高度集成和统一的电子支付，在东南亚国家内消费者在门店买单时使用现金支付、刷卡支付、电子钱包等各类支付方式的都有，而且受限于门店的数字化系统方案分散，在用户种草、到店排队、点餐、会员注册、私域运营的全生命周期中多套系统并行，无法统一运营提效。

为了帮助出海品牌解决本地支付方式覆盖难和成本高，统一运营的数字化管理系统建设难度大等问题，Will Tong带领团队去年着重推进了各类本地消费者常用支付方式的渠道对接，比如印尼OVO、泰国TrueMoney、马来西亚Touch‘n Go、菲律宾GCash等，并结合PingPong的网络和产品能力，打造了一套面向大型连锁品牌出海的全球综合管理方案，迄今已经成功跑通餐饮茶饮行业出海标杆品牌的服务模型，实现了前端统一聚合收单、中端跨国资金归集管理、后端供应链付款等全链路服务，并和杨国福、华莱士、鱼你在一起、益禾堂、瑞幸等数十家头部连锁品牌达成合作。

中后台支持东南亚市场的产品运营负责人Bill Liu，去年也在海外待了接近4个月时间。在他身上，作为链接本地市场与总部能力的枢纽特性体现得尤为鲜明：他一方面基于实地调研，获取东南亚企业目前在全球展业中存在的产品痛点；另一方面，依托集团总部的全球牌照网络和产品能力，推进产品的本地化创新。“全球牌照和支付网络赋予的能力，只有实际到了当地，才知道怎么把它用得更好。” Bill Liu表示。

Bill Liu介绍，相较于东南亚本地支付公司，PingPong的全链路跨境支付产品和一站式解决方案更能满足企业的多元化需求，加之总部沉淀的产品与服务经验，可快速响应本地化创新，甚至帮其联动上下游资源。这让PingPong赢得了当地企业的广泛认可，尤其在马来西亚、印尼、新加坡、越南等市场表现突出，TPV实现数倍增长。

“出去了， 就别把自己当外人”

“肉身出去以后，你会发现真正能1比1复用的经验很少。”那些原本停留在网络上的文化差异和思维碰撞，反复在Aaron Xu、Will Tong和Bill Liu的日常中出现，并持续校准着他们的工作罗盘。

围绕新的业务发展战略，为了更好地服务欧洲本土及在欧中资企业的全球扩张，Aaron Xu需要在已有的标准化能力基础上，结合本地需求与行业特性定制方案。首要任务便是招募本地资深人才，而国别工作理念差异，在招聘与管理中尤为凸显。

“当地一个候选人从面试到最终入职，往往需要好几个月的等待期，因为英国员工离职的通知期是3个月，而非国内常见的1个月。”在适应招聘文化差异之外，Aaron Xu也在主动调整管理方法和沟通策略：“首先，对本地员工要有更明确的要求，在综合集团整体策略和当地特点的基础上去做管理平衡，明确哪些是硬规定，哪些有灵活调整空间；其次，在沟通上，要用他们更能理解的方式去表达，让他们觉得认同。”

对连接东南亚银行与中国新消费品牌的Will Tong而言，供需两端之间的工作节奏差异带来了明显的频率错配。“我们对品牌的响应依托微信、钉钉，可实现T+5分钟级；而海外银行多依赖邮件沟通，响应速度常为T+1天级。”

面对错位，转换心态、拥抱变化，成为了他们的共识。在Aaron Xu看来，首先是不要害怕这件事。Bill Liu也强调，既然出去了，就不要把自己当成外人。核心是要切换思维，因地制宜调整方法论，“沉下心来去看看当地国家的人文、历史，有空去转转他们的博物馆和菜市场。用眼睛去看，用脑袋去想，就能更好地理解当地人和当地市场，做出更适配当地的产品。”

Will Tong还分享了一个实操建议：去找到当地需要打交道的人，和他们建立高频互动和紧密关系。尤其是比你早出去的伙伴，比如行业协会、供应商、品牌客户等，他们的资源和经验，都能帮你有效避坑。据了解，如今Will Tong已经在雅加达重拾了以前的跑步习惯，让“出海的肉身”回归到了“生活常态”。

Aaron Xu、Will Tong和Bill Liu的外派生活，是PingPong 2.0战略加速落地的缩影。这一年，PingPong沉淀十年的支付网络、产品能力和企业服务经验，已经在大中华、泛亚太、欧美等业务集群内实现了跨区域的高效流通与协同创新，并产出了量化的结果。

2025年，PingPong交易规模实现了新的突破，目前累计促成TPV已超过24000亿元。除主阵地大中华区业绩保持稳健增长外，集团服务泛亚太、欧美等海外企业客户TPV同比增长70%。

2月初，在参加完集团年会后，他们又已启程，继续新一年的海外工作和生活。今年，PingPong还将加码拉美、中东市场，更多总部“肉身出海者”将出发，书写PingPong 2.0的业务发展新篇章。

来源：中国日报网