FBIF专访奥乐齐Süd前全球CEO：我是如何从一日三餐里读懂中国市场

魏客礼还在使用微信。

采访中，预约的某海外线上会议室多次卡顿，魏客礼脱口而出“加我微信号，我们微信上聊。”话音未落，他就发来自己的微信号，通过好友请求，随即发起了视频通话，动作一气呵成。

魏客礼；图片来源：魏客礼领英账号

2025年10月，魏客礼从奥乐齐南部集团离职，并将中国区CEO一职交棒给陈佳。然而，哪怕回到奥地利，因多年在这里生活和工作，如微信这样的带有中国文化特色的小习惯，已成为他的日常。

魏客礼是奥地利人，本名Christoph Schwaiger。进入中国前，他已经在奥乐齐南部集团工作了七年，从奥地利的门店一线起步，担任了奥地利的采购总监，并在匈牙利担任采购主管，最终晋升为副总裁，并加入了公司的高层管理团队。

1961年，已经有所规模的奥乐齐由于创始人两兄弟之间的经营理念差异而拆分成“奥乐齐南部集团（ALDI Süd）和“奥乐齐北部集团（ALDI Nord）。两家集团共享“ALDI”这一名字，但独立运营。2018年，魏客礼出任奥乐齐南部集团负责采购、供应链管理、可持续发展及大中华区业务的CEO。

2017年，魏客礼通过与天猫海外旗舰店的合作带领奥乐齐进驻中国。在此之前，他就已经花了三年半，走过40多个城市，调研中国市场。

这位接地气的CEO，也用他独特的方式实践出了自己的“本土化”。从最基础的“吃喝”入手，了解中国市场，了解消费者的需求。他也将他的观察融入进奥乐齐的战略中，如围绕着中国消费者一日三餐的选品结构、从精品转向平价的定位转型，自有品牌供应链大力本土化……

成绩不是唯一的衡量标准，但却能十分直观得给过去多年的战略决策打分。

从2019年6月至2025年12月，六年间，奥乐齐在华门店数量从0拓展到90家，据奥乐齐官方透露，2026年一季度门店数量将达到100家。[1]

奥乐齐中国的成长和成绩，是显而易见的。在中国连锁经营协会（CCFA）最新发布的《2024年中国超市Top100》中，奥乐齐的排名从2023年的第82位跃升至第61位。2024年，其单店年均营收达到约3600万元。[2]凭借超过100%的增速，成为国内增长最快的超市品牌之一，甚至成为不少超市转型学习的模板。

100%的增速，放在大背景下是难得一见的。在《2024年中国超市Top100》榜单中，销售额同比去年有所增长的企业有41家，其中，同比增长超过50%的仅4家。

奥乐齐门店开业

而这样的增长，与魏客礼的“吃喝哲学”密不可分。

“在消费行业里，人们如何做饭、如何吃、食物在社会中意味着什么，都会直接影响消费行为。只有深入观察这些看似日常、细碎的行为，才能真正读懂消费者的真实需求。”他继续说，“这些，都是我理解当地文化最重要的切口。”

和魏客礼的对话中，他不止一次的强调，将一种全新的商业模式带入中国，把全球经验与本地洞察相结合，这无疑是其职业生涯中最具能量、最令人振奋的篇章之一。

在离开奥乐齐的两个月后，FBIF与他深入聊了聊，系统地回顾了他在中国市场十余年的所见、所闻、所感。

一、三年半考察40多个城市，用笨办法，坚持顺应“中国速度”

对中国这个神秘的东方大国，魏客礼一直怀揣着十足的好奇心。

好奇的点有很多，也很具体。

比如，在调研中偶然接触到“中国茶”后，激发了他的好奇心。当得知是龙井茶后，他不仅关注茶的味道，还想了解龙井产自哪里、茶叶如何生长；同样，他喜欢灌汤包，他就会观察薄皮如何包裹浓汤、馅料的甜度与肉香比例，以及食客们享用包子的细微习惯。

追溯起来，这颗好奇的种子，30多年前已种下。那时，还在读A-level（相当于中国高中阶段）的魏客礼，在因课程作业需要撰写一篇小论文。而他选定的研究主题，大都与19世纪和20世纪的中国有关。

好奇心，也成为魏客礼了解中国的“动力”之一。

2013年前后，作为全球领先的折扣零售商，奥乐齐在亚洲市场的知名度并不高，但进入亚洲市场已被纳入其全球化布局的的重要一步。在多重市场选择中，拥有独特消费结构与零售环境的中国，被集团确定为亚洲战略的第一站。随后，魏客礼来到中国考察市场。[3]

“2013年之前，我的职业经历几乎完全建立在欧洲零售体系之上。来到中国时，我带着一种非常强烈的学习心态，希望真正理解这个国家的零售业形态，以及消费者的行为方式。”魏客礼回忆。

那时，魏客礼已在奥乐齐南部集团任职七年。他的职业路径，节奏迅速，却始终扎根一线：从奥地利门店的运营岗位起步，逐步转向中欧多个品类的采购工作，随后出任匈牙利采购负责人。其后，他开始分管采购及与消费者相关的核心事务，职责涵盖供应链管理、产品开发与食品安全，并在这一阶段晋升为副总裁。

正是在这一阶段，他系统性地建立起了自己最为擅长的能力框架：采购效率、供应链协同、产品开发与组织运作。

魏客礼在领英上呈现在奥乐齐的工作经历；图片来源：魏客礼领英账

2018年，魏客礼正式接手管理奥乐齐在中国香港建立的亚洲采购枢纽。在他看来，这一节点也是奥乐齐加码亚洲市场的好时机。支撑这一判断的，是他自2014年起对中国市场的持续研究——当时，中国几乎是他唯一投入精力的研究对象，而这一系列调研，后来也成为奥乐齐中国业务得以展开的重要依据。

在其领英账号上，魏客礼后来用一句简单的“Getting things done”来概括这一阶段的工作经历。这句话放在中文语境下可以理解为，一个以结果为导向、善于把事情真正落地的人。

在进入全新的海外市场前，多数跨国公司都会经历一套相对标准化的调研流程：先通过案头研究判断宏观环境与行业结构，再借助当地机构开展消费者调研，并由核心管理层进行短期实地走访，验证需求与可行性。整体周期通常在6个月至18个月之间。[4]

魏客礼选择了最笨的办法——走。

随后三年半里，他走访了北京、上海、沈阳、青岛等40多座城市，从中国的北边走到南边，东边走到西边，调研了超过上千家超市、便利店和大卖场。

这也成为魏客礼的底气。

“我一直说，我几乎看过中国所有的零售业态。”回忆起过往，他语速加快，不自觉地感慨。

当局者迷，旁观者清。作为一个刚到中国的“老外”，他恰好见证了一场融合与零售业态多样性驱动下的零售变革。

与欧美国家相比，由于人口规模与区域风俗习惯有着较大的差异，以及数字化基础设施高度普及、消费者需求分层等原因，使得我国的零售业态呈现着高度复杂性。

以魏客礼熟悉的德国市场为例。尽管零售渠道同样是多业态的，但它们早已形成固有的格局，早在2000年左右，德国零售市场就已由折扣超市和大型连锁综合零售商主导。Aldi、Lidl等折扣渠道在2001年便占据了总零售市场约三成以上的份额[5]，这一格局直到现在也没有较大变化。2024年，最大的四家零售商（Edeka、Rewe、Schwarz和Aldi）占有其中76%的市场份额。[6]

但，中国零售市场呈现出一种高度叠加的状态。

一方面，线下业态长期并存——便利店、社区店、综合超市、标准超市、大卖场，乃至夫妻店，各自承担着不同的消费场景与功能；另一方面，线上零售迅速崛起，随着支付、配送与售后体系的不断成熟，淘宝、天猫等平台的交易规模持续放大。[7]

更重要的是，线上与线下已然开始彼此渗透：线上下单、线下自提、多门店协同等模式逐渐成为常态，零售开始向以用户数据为核心的多渠道体系演进。[7]

也正是在这一阶段，O2O、生鲜电商、社区团购等新模式陆续露出端倪。无论是后来仍留在牌桌上的玩家，还是已经淡出视野的名字——钱大妈、每日优鲜等，大多都诞生于这轮变化最为密集的时期。

这种复杂、多样、融合，让魏客礼深感震惊，甚至直言：“这是我在地球上的其他任何地方从未见过的景象。”

他不只是看客，还是参与者。

2013年，中国电子商务交易规模在首次突破10万亿，达10.2万亿元。[8]电商进入快速发展阶段。根据商务部数据，从2013年到2023年，电子商务交易额年均复合增长率达到17.5%，用户规模也由3亿增长至8亿。这十年，甚至被称为中国电商的“黄金十年”。[9]线上购物，成为中国消费者们习以为常的事件。

也正是基于上述背景，他一改奥乐齐一贯以实体店扩张的常规路线，选择以纯电商的形式进入中国市场。这样反常规的选择。至今，放在奥乐齐全球市场扩张史中，都是特殊的。

一反常态，自然免不了被质疑。

有媒体报道称，奥乐齐以“纯电商”形式进入中国市场的策略，在集团高层内部曾遭遇不小的质疑。[10]这一做法，打破了奥乐齐长期以来以实体门店为核心的扩张模式，在当时被视为一次颇为大胆、且并不寻常的决策。

但亲历中国市场变化的魏客礼，还是坚持了下来。他认为，进入每个市场都要因地制宜，而按照中国当时的市场情况，最佳入口是电商，而非实体店。[11]“结合中国当下实体零售业的现实环境下，简单复制一个欧美模式的实体店，根本无法生存。”他说。[12]

零售业态呈现多样化，是多重因素的交织，其中零售形态的快速演进和数字化普及尤为关键。他告诉FBIF，“变化的速度之快，我把它称为‘中国速度’。”在“中国速度”之下，魏客礼告诉FBIF，他看到了一个真实而明确的机会——消费者一方面对高品质产品有着强烈的需求，另一方面也同样追求产品所带来的更高质价比。

二、一日三餐四季五谷，他的本土化哲学，藏在消费者的吃喝中

在中国的数年里，魏客礼一直以中国区CEO的身份出现在公众视野。

不过，在谈起美食时，却能让人直接忽略他光环和履历，直接化身成为一名“老吃家”。

比如，吃灌汤小笼包，他就很讲究：灌汤包被夹起时，薄皮会微微颤动，先在边缘咬开一个小口，汤汁顺势被吸入口中；待汤尽，再用柔软的皮包住肉馅，一口吃下。

奥乐齐薄皮爆汁猪肉汤包；图片来源：奥乐齐

从如何下口，到如何把汤与肉的风味吃完整，这些细节构成了他理解中国饮食文化的一部分。久而久之，这种习惯甚至影响到了他的家人。他表示，曾经和他一起到中国生活的大女儿也爱上了吃灌汤包。

从魏客礼口中，鲜少听到很酷很新的概念，也没有太多的战略性词汇，他谈论最多的是一个人的吃喝。

“我很喜欢北京烤鸭，但世界上其他地方也能吃到好吃的鸭子；可我想不到，在世界其他地方有什么食物能和小笼包相提并论。”

“我最好奇的就是平常的‘吃喝’问题。如果一定要选一个我投入最多的兴趣方向，那应该是食物和社会之间的关系——人们如何饮食，如何生活。”

而这些微小又平凡的“三餐四季”恰好是商超渠道的“第一性原理”。

近几年，因埃隆·马斯克的原因，这个原属哲学、物理等范畴中的“第一性原理”，被带到了大众视野。马斯克曾在采访中提到：我们在生活中往往通过类比来推理，这基本上是用别人的做法做一点点修改。但当你想做一些真正新的东西时，你必须采用第一性原理的方法。[13]

换句话说，与其问别人做什么，不如回到原点，问自己为什么要这么做。

在零售行业，消费者的饮食习惯、家庭结构和生活节奏，决定了商品结构、价格带、门店形态与供应链效率。无论零售业态如何演进，商超的核心始终围绕着一日三餐展开：稳定、高频、刚需。

不少商超，正是从这一基础需求中生长出来的。在中国，盒马、叮咚买菜以解决消费者三餐所需的生鲜供给切入，依靠便捷、优质等标签，迅速打开市场。放眼海外，Tesco早期以市场摊贩起家，售卖的同样是食品，有了固定门店后，食品零售依然是其最初也是最核心的业务；日本的罗森，则从一家销售牛奶和生鲜乳制品的小店出发，随着门店网络扩张，才逐步引入日用品与更多高频消费品类。

奥乐齐也在其中。

1913年，阿尔布雷希特家族在德国创立奥乐齐，最初只是一家以食品为主的小型杂货店。凭借稳定的品质与亲民的价格，这家门店逐渐成为当地居民日常采购的重要去处。20世纪50年代，奥乐齐开始以连锁形式扩张；约10年后，又率先将“自助式购物”引入德国零售业，让消费者以更低的价格买到同等品质的商品。几乎在同一时期，奥乐齐开始系统性发展自有品牌，这一策略后来成为其最鲜明的标签之一。[14]

对消费者吃喝的重视，成为魏客礼了解中国市场，并能扎根的重要原因。同样，这也是进入中国后的奥乐齐，该怎么走好下一步的根基。

连奥乐齐进入中国的“亮相方式”，都围绕着食物展开。

2017年4月25日，上海南外滩水舍被改造成一场秀场，奥乐齐在这里举办了一场名为“中国食尚盛宴”的发布活动，并官宣与天猫国际达成合作，正式进入中国市场。

当天，奥乐齐将食材“穿”上身——以蔬果、零食等食品元素为灵感制作成时尚礼服，由模特走上秀台，通过“秀色可餐”的方式，奥乐齐亮出其定位：品质、新鲜以及高性价比。[15]

在活动上，奥乐齐强调，食品位于日常生活与消费者信任的核心位置。这一合作也体现了两方的共同目标——通过一个具备规模化能力的数字平台，将高品质食品带给中国消费者。当时在秀台上，魏客礼高举酒杯，和当时天猫国际总经理刘鹏（奥文）签下来合作书。

魏客礼告诉FBIF，他理解中国市场的起点，就是从这一口吃食开始的。

“我对食物本身就怀有热情。当你身处零售行业之时，真正的热爱会让你更容易建立起对消费者的理解。”魏客礼说。在他看来，对食物的好奇，并不止于味道本身，还关乎历史，关乎一个文明是如何建立和发展。

这一点，与中国文化不谋而合。

“一日三餐”，涵盖了，一个人一天中最基本的吃喝需求；“四季五谷”，蕴藏了，消费需求变化和产品更迭。

三、立足清晰的目标，以不变应万变

在中国的12年里，魏客礼像是有某种预判未来的魔力——快速变化着的中国市场，始终能找到其中的确定性。

这12年间，中国零售市场持续处于调整之中：传统商超和大卖场的增长逐步放缓，社区型、会员制和即时零售等业态开始获得更多关注，盒马、山姆等模式也在部分城市和人群中不断扩张；消费逻辑也从“整体升级”转向更加细分的“消费分级”。

变化从未停歇，节奏也一再加快。

在外界看来，奥乐齐同样在“顺势而变”——从跨境电商起步，到落地线下门店；从社区超市的定位，到2023年明确走平价、硬折扣路线，回到其在欧美市场最为人熟知的角色，甚至被消费者调侃为“穷鬼超市”。ALDI这一名称，本就源自“阿尔布莱希特家族经营的廉价折扣商店”。

但在魏客礼看来，这些变化从来不是方向的摇摆。

“我不认为这是一场‘革命’。”他对FBIF的回答非常明确。

从进入中国的第一天起，他给自己设定的目标就没有改变过——用极具竞争力的价格，提供高品质的零售体验。而实现这一目标的核心路径，也始终清晰：精选商品组合，以及一套稳定、可复制的自有品牌体系。

在他的理解中，后来被外界解读为“转向平价”的一系列动作，更像是规模效应逐步显现后的自然结果。随着业务体量扩大，奥乐齐在采购端获得了更强的议价能力，也得以在商品结构上不断做减法，把资源持续集中到消费者最认可、复购率最高的品类上。

规模，并不是目标本身，而是让原本的价值主张被真正放大的前提。

这种对路径的笃定，来自他长期形成的一套商业判断逻辑。在前期调研和观察中，一旦目标被设定清楚，后续要做的就不是频繁改道，而是不断校准执行。

这份自信，也与他的职业经历密切相关。

魏客礼曾提到，在德国，一家奥乐齐门店通常只配备4到5名员工，人均服务面积超过100平方米。每个人都需要同时承担结账、理货、清理包装等多项工作。[16] 正是在这样的体系中，当他从门店一线一路做到执行副总裁，再到CEO时，他深刻理解效率、聚焦、管理、落地等商业逻辑。

不久前，他在领英上分享了一个在斯坦福大学学到的新词——“ambidexterity（组织双元性）”。他用在中国的经验来解释这一概念：

魏客礼在斯坦福大学；图片来源：魏客礼领英账号

一方面，是对日常运营的持续打磨——商品组合要不断优化，流程要反复提升，执行必须每天做到位。“因为无论顾客是在早上七点，还是任何时间走进门店，他们期待看到的，永远是整洁的环境和真正想买的商品。”魏客礼说。

但另一方面，是长期能力的建设。从数据、技术，到供应链结构，这些投入往往以五年、十年，甚至更长时间来衡量。

短期执行与长期建设，必须同时推进，却需要完全不同的思维方式。

尽管如此，魏客礼却依然气定神闲地寻找平衡点。在他看来，真正的挑战不在于选择哪一边，而在于找到当下业绩与未来能力之间的平衡点。当这两者被同时握在手中，企业才具备在高度不确定的市场中持续前行的能力。

四、客礼，回归到商业的最小单元

从消费者出发，看似朴素，却是一条被反复验证的通用原则。无论是进入一个新市场，还是尝试一种新模式、新业态，真正决定成败的，往往不是概念本身，而是是否抓住了那些最具体、最日常的细节。

对零售而言，这些细节，最终都会指向一个最小的商业单元——消费者的饮食与生活习惯。

在中国的12年里，他没有刻意地强调要融入中国，但生活中的很多细节，已经悄然发生了变化。

即便后来离开中国，他仍与工作中结识的中国朋友保持着联系；他的家庭，也与上海这座城市建立起更深的连接——女儿最亲密的朋友，来自上海。

这些变化最终沉淀进日常生活中：喝龙井茶，成了他再自然不过的生活习惯。

《墨子·公孟》记载“无客而学客礼”，杜甫诗作提及“客礼容疏放”，《红楼梦》第68回提及“人情客礼”，《汉典》中解释：客礼，招待宾客的礼节。

活动预告：今年4月Chris Schwaiger（魏客礼）将首次以完整的全球职业经验视角，参与FBIF2026食品饮料创新论坛。他将分别出席4.28号的首席选品官论坛与 4.29号的全体大会。对于正在经历渠道分化、成本压力与增长放缓的企业而言，这将是一场难得的现实主义对话。

参考来源：

[1] 乐琰，《奥乐齐明年在华将扩至百店》，2025年12月，第一财经

[2]《2024年中国超市TOP100》，2025年7月，中国连锁经营协会

[3] 乐琰，《独家 | 不做实体做电商！德国最大折扣零售商奥乐齐借力阿里入华》，2017年4月，第一财经

[4] Floris Koppejan，How long does it take to enter a new international market?2025年11月，AEXUS

[5]《German supermarket retail sales faltering; discounters now approach 40% market share. (Focus on Britain)》

[6] 《德国折扣零售新观察》，2025年6月，黑龙江省连锁经营协会

[7] 《2013年中国零售业发展情况》

[8] 《我国电子商务交易规模突破10万亿大关》，2014年3月，人民网

[9] 《中国电商行业十年发展全景报告（2013-2023）》

[10] 《突然在华开实体店，德国零售巨头奥乐齐的算盘几何》，2019年6月，第一财经

[11] 马力，《“沃尔玛杀手”进驻天猫国际，它的成功秘诀值得每位商家看看！》，2017年4月，天下网商

[12] 《从穷人的超市到抢占新中产，百年ALDI入华，为何先走纯电商这条路？》，2017年4月，零售老板内参

[13] Published Wed，Elon Musk and Reed Hastings both used this ancient mental strategy to grow their billion-dollar businesses，2017年7月，CNBC

[14] 《奥乐齐魏客礼：零售整合，亲选为你，我们始终和中国站在一起》，2020年4月，环球时报环球旅游

[15] 《APAX EVENTS | ALDI "中国食尚盛宴"》，2017年4月，APAX

[16] 陶力，《ALDI借道天猫入华 电商争夺欧洲跨境购》，2017年5月，21世纪经济报道

本文为FBIF食品饮料创新原创，采访：Lily、贝拉、Abby，翻译：Lily作者：Abby，编辑：Panda，转载请联系授权。