迷信公司高管的“成功学”，是打工人最幼稚的行为！

文丨沈理

分类丨职场方法论

台上的传奇，本质是幸存者的叙事；
台下的我们，却在迷雾中寻找标准答案。

最近在朋友圈刷到一位公司副总裁分享的“我是如何从基层做到今天的”长文，配图是凌晨的城市全景和一句：“奋斗者终将被看见”的话语。

评论区很多人点赞，很多同事留言表示要向大佬看齐，可能有恭维之意，也有人真的会觉得领导是一路奋斗过来，他的成功可以复制。

我苦笑了一下，关掉手机：类似的文章看过太多，那些站在聚光灯下的成功者，用流畅的语言编织着只要努力就能成功的叙事，却很少有人告诉你：在同一个时间点，有多少像你一样的人还在为一份可能根本不会被仔细阅读的报告而熬夜加班。

高管的成功学鸡汤，随着阅历的提升，你会发现越喝越苦，别迷信。

第一、高管成功的因素到底是什么

说起高管的成功分享，我常想起自己刚升任部门负责人时的一件事：那时公司安排我在年会上做分享，我准备了整整两周，梳理了如何用三年时间实现职场三级跳的故事。

讲完后掌声热烈，好几个年轻同事围上来请教。但后来团队里一位老员工私下对我说：“您讲得很好，但说实话，我们听着总觉得隔了一层，因为您赶上了产品线扩张的好时候，又有前任领导突然离职的机会窗口，这些条件，现在都不复存在了。”

这句话让我沉思良久：我们讲述成功时，总会不自觉地简化路径、突出个人因素，而将时代红利、机遇巧合、团队支撑这些关键背景淡化为模糊的因素。

以我这些年在互联网大厂的经验观察，那些站上舞台的高管们，他们的故事至少经过了三次美化：

第一层是记忆的选择性过滤：人脑天然倾向于记住自己的正确决策，而淡忘那些靠运气成分过关的时刻；

第二层是叙事的结构化需求：碎片化的真实经历必须被编织成有起承转合、有高潮低谷的英雄之旅，才具有传播力；

第三层是角色的身份表演：站在那个位置上，他们需要讲述符合公众期待的故事，而非全部复杂真相。

在这种情况下，那些分享与其说是经验传授，不如说更像是一种经过精心编排的职业表演，我们听到的从来都是赢家的故事，而沉默的大多数，连开口的机会都没有。

第二、不要迷信领导的成功学，因为可能会害了你

我见过太多这样的年轻人：听了高管拥抱变化的号召，主动申请调去新业务线，结果成了战略试错的炮灰；学了领导全心投入的精神，全年无休拼命工作，最后身体垮了，位置也被更年轻便宜的人取代。

这些悲剧背后，藏着一个残酷的现实：高管和普通员工，本质上是生活在两个不同职场层级和环境的不同人。

他们的格局建立在信息充足、资源保障的基础上；而你的执行却要在信息不全、资源有限的条件下完成。他们的战略眼光可以犯错多次，因为体系有容错空间；而你的一次失误可能直接断送晋升通道。

前几年公司推行扁平化管理，一位高管在全员大会上激情洋溢地讲述这会如何激发创新、减少层级。但现实是什么呢？名义上的层级消失了，隐形的层级和汇报关系却更加复杂；决策看似更近了，但责任也变得更加模糊不清。

一位中级经理私下对我说：“现在一个项目要找七八个人对齐，会议时间翻了三倍，实际效率反而下降了。”可这样的反馈，永远不会出现在高管的成功叙事里。

当高管的宏观正确遭遇员工的微观现实，往往会产生一种脱节的矛盾，他们提供的可能是解决企业问题的方法，但对个体而言，这些方法盲目相信反而会伤及自身。

第三、幸存者偏差的认知陷阱

另一个让我思考很久的现象是：为什么那些明显过于简化的成功学，依然有如此强大的市场？

后来我想明白了：我们渴望的从来不是复杂的真相，而是确定性的幻觉。在一个充满不确定性的职场环境中，一条看似清晰的路径，哪怕它漏洞百出，也能提供暂时的安全感。

心理学上有个概念叫“幸存者偏差”，我们在职场上看到的几乎全是这种偏差的产物：那些追随某位高管理念而成功的人会被反复宣传，而更多采用同样方式却失败的人，则无声无息地消失在人群之中。

我的团队里曾有位非常优秀的年轻经理，痴迷于学习某位知名CEO的极致方法论，把每件事都做到120分，有段时间他确实表现突出，但两年后他 倒下了，不得不休长假调整。

休假期间他的岗位被替代，回来后只能从头开始。公司内刊不会报道这样的故事，聚光灯永远只打在那些符合叙事的案例上。

更隐蔽的是这种成功叙事常常混淆了相关性和因果性：一位高管早上五点起床、每天工作十四小时，和他取得的商业成功之间，真的有必然因果吗？还是有其他更关键的因素，比如入行时机、家庭资源、关键人脉，在起作用？

当我们把相关当作因果，就会陷入一种荒谬的自我苛责：我还没有成功，一定是因为我还不够早起、不够拼命。这种思维正是许多职场焦虑的根源。

第四、 破局之道，擦亮眼睛

那么作为普通职场人，我们该如何面对这些无处不在的成功叙事呢？完全忽视显然不现实，全盘接受又危险重重，以我的经验或许可以试试以下三种思路：

第一、进行情境化翻译

下次再听到高管分享时，别急着记下他做了什么，而是多问几个为什么：他当时面临的具体约束条件是什么？他有哪些独特的资源是你没有的？如果把他放在你今天的位置上，他会怎么做？

我常跟年轻同事说，要学会把高层的战略语言翻译成你自己层面的战术动作。比如打造生态可能意味着你要多和跨部门同事吃几次饭；拥抱变化可能需要你主动学习一项新技能。翻译的过程就是思考的过程。

第二、培养信息鉴别力

建立一个多方位的信息来源，别只盯着公司内部的成功分享，去读读行业分析报告，和不同公司的同行交流，甚至研究一些失败案例，知道哪里可能翻船，比只知道成功路线更重要。

我自己有个习惯：每月会找一位行业内的非典型成功者聊天，可能是那些选择平衡生活与工作的中层，或是离开大厂去创业公司的人。他们的视角往往能补全那个被单一成功叙事遮蔽的复杂世界。

第三、构建个人化的成功定义

这件事说起来容易做起来难，但至关重要：职场前半程，我们难免会被外界的评价体系牵引；但越往后走，越需要回答一个问题：抛开职位、收入这些外部因素，什么对你而言是真正有意义的成功？真正的职场自主，不是爬到多高的位置，而是在多大程度上能按照自己的价值观生活和工作。

后话：

窗外的城市依旧灯火通明，每一盏灯下，可能都有一个正在为工作挣扎或思考的打工人。此时再看那些高管分享的成功学，或许我们可以有不一样的心态：不再将其奉为必须追随的真理，而是视为一种参考信息。

那些灯火通明的办公楼里，最稀缺的从来不是拼命的身影，而是清醒的头脑和完整的自我，我们需要的不是更高明的模仿，而是更清醒的“在场”。当你能区分什么是时代的浪潮、什么是个人的能力、什么是纯粹的运气时，你就已经比绝大多数人更接近真正的职业智慧。

共勉！