外资险企巨头，不能直接“抄写”中国答案

导语：在中国市场，治理能力已成为比资本、品牌甚至专业经验更核心的竞争力。

彻底完成外资独资化解决了“谁说了算”，但也放大了“怎么说才对”的治理难题。

后者，才是在中国市场生存的关键。

1月27日披露的史带财产保险股份有限公司（下称“史带财险”）偿付能力报告显示，截至2025年四季度末，该公司的核心偿付能力充足率为197.53%，综合偿付能力充足率为214.59%，较上季度分别下降27.5个百分点和26.4个百分点。此外，净资产、实际资本与核心资本等资本指标均出现了收缩趋势。

2025全年，史带财险揽收保费9.03亿元，净亏损0.48亿元，两次风险综合评级结果仅获BB级。同年，史带财险因保险费率违规、编制虚假报表等问题被监管被处罚款。

图源：国家金融监督管理总局

上述困境或是长期以来公司治理、业务布局、风险管理等多重选择叠加的必然结果。归根到底，仍然是本土化治理结构之踵。

作为一家早在2011年便入局中国市场、2025年彻底完成外资独资化转型的老牌外资险企，史带财险褪去合资色彩后，并未同步搭建起适配中国市场的本土化治理架构，反而陷入了“海外总部强管控、本土团队弱授权”的治理困境。这也是部分外资财险在华经营中面临的共性问题。

自2021年8月25日谭海涛卸任史带财险总经理后，截至目前，该职位已空缺超四年，期间仅有临时负责人履职。

长期高管缺位，不仅将导致战略决策与执行层面脱节，更使得本土管理层在面对瞬息万变的中国市场时，缺乏必要的决策权与应变能力。

史带财险的母公司，是国际知名专业型保险巨头史带国际（Starr International），由“保险教父”AIG前董事长格林伯格长期执掌，全球保费收入约119亿美元，总资产超400亿美元，业务覆盖五大洲，聚焦特殊风险领域。

史带国际长期坚持“轻资产+非车险专营”的全球战略，这一战略在欧美成熟市场或许行之有效，但简单移植到渠道为王、服务极度依赖线下的中国市场，便显现出严重错配。

在多数外资险企试图通过本土化布局融入中国市场时，史带财险开始持续战略“瘦身”，于2022年至2025年五年间，先后撤销苏州、福建、重庆、湖北等七家省级分公司，经营区域大幅收窄至六省市，同时主动退出车险红海市场，聚焦意外险、责任险等非车险领域。

这一战略选择，看似是避开与中资巨头的正面竞争，走“小而美”的精细化路线，但省级分公司的撤并，也使得渠道网络出现裂痕。且脱离车险这一基础险种后，其非车险业务并未形成差异化竞争优势，反而因渠道单一导致费用率高企。

在缺乏规模效应的情况下抢占市场份额，极容易陷入同质化的价格战泥潭。

2024年史带财险综合成本率高达100.81%，承保端实质性陷入亏损。2025年该数字高达140.96%，其中综合费用率达到40.63%。定价与成本错配，直接导致了承保端的深度“失血”。

当一家保险公司的核心决策权力高度集中于海外总部，本土管理层仅作为执行端存在、授权空间被极限压缩，缺乏战略制定、产品定价、渠道布局乃至高管选聘的实际权限时，其经营发展必然会与中国保险市场的监管节奏、竞争环境产生严重脱节，这种脱节最终会传至业务、费用、风控等多个渠道。

自中国保险业全面取消外资持股比例限制以来，外资财险的独资化进程不断加快，迎来了更大的经营自主权，但同时也失去了合资模式下中资股东在本土资源、监管沟通、市场理解等方面的缓冲。

自上而下的决策链条梗阻，使得前端销售的真实风险无法及时传导至决策中枢，而总部的风险偏好又无法准确落地为本土的风控动作。

如固守总部集权的治理模式，将中国市场视为全球业务的一个分支而非独立的经营主体，则不可避免陷入治理与市场的双重脱节。

另一些外资险企选择了截然不同的路径，即在股权结构调整的同时，同步推进本土化治理的深度改革。

安盛保险和中意财险，由合资转为独资后进一步强化本土化治理；而日本兴亚财险中国则自设立之初即搭建本土化团队，治理模式随市场发展持续优化。

安盛天平的实践证明，本土化治理结构的搭建，不仅能解决外资险企的治理失衡问题，更能将治理优势转化为可持续的经营成果，成为其在华市场立足的核心竞争力。

2019年法国安盛集团完成对安盛天平（后更名为安盛保险）100%股权收购，使其成为外资独资财险公司，并搭建起以本土化董事会为核心的治理架构，后引入本土资深保险从业者朱沙苗担任董事长，赋予本土管理层战略制定、产品创新、运营决策的实质性权限。与此同时，本土化的风控、审计、产品定价委员会，实现风险管理与合规体系的在地化建设也相应实施。

2025年第四季度偿付能力报告显示，安盛保险全年保险业务收入70.74亿元，净利润6651.15万元，安盛保险的综合偿付能力充足率219.3%，风险综合评级稳定在AA级。其稳健表现，实质上是治理结构调整转化为可持续经营的结果。

在本土化董事会主导下，安盛保险推动从“车险独大”向“健康险+商企险”双引擎的业务转型；同时其依托本土团队的资源整合能力，与人保集团合作为中国车企出海提供新能源车险，共同开拓中国香港直至东南亚的新能源车险市场。

在偿二代二期全面落地、公司治理监管持续强化的当下，公司治理、内控机制、风险管理等因素系数纳入偿付能力评估体系，其对险企的资本充足性提出了更高要求的同时，更强调资本与风险的匹配性、资本使用的效率性。

对于外资财险而言，若缺乏本土化的治理结构，即便母公司持续注入资本，也难以解决因决策失灵、风控失效、业务失序导致的资本持续消耗问题，最终仍会陷入偿付能力承压的困境。

中国保险业开放从未止步。外资险企市场份额从2013年的4%提升至目前的9%，成为中国保险市场的重要组成部分，监管机构也明确肯定外资机构是引资、引智、引技的重要桥梁纽带。

但开放深化，并不意味着监管放松，反而要求外资险企以更贴合中国市场的方式参与竞争与发展。

当前中国保险行业的监管环境，正从“重准入、轻监管”向“全流程、强穿透”转变，监管机构对险企的要求不再局限于明确的条文规定，更多的是通过风险综合评级、现场检查、持续监管等方式，将合规与经营的压力持续传导至险企的日常运营中。

对于外资财险而言，这种监管模式对其本土化治理能力提出了更高的要求。

监管机构需要有明确的本土治理主体进行对接，需要险企能够快速响应监管新规、及时整改合规问题，风险管理体系能够贴合本土的监管标准与风险特征。

如果外资险企仍坚持总部集权的治理模式，缺乏真正嵌入中国市场的治理结构，不仅会因市场响应滞后丧失发展机会，更会因合规把控不力、风控体系失效而面临持续的监管压力，最终在经营中步步被动。

例如，在非车险“报行合一”的执行中，如果没有本土团队对市场费率精确把控和对监管意图深刻理解，单纯依赖海外总部精算模型，必然会导致定价偏离和合规风险。在数据安全与跨境传输日益严格当下，如无审计与合规委员会进行前置管理，外资险企也极易触碰监管红线。

在当前中国保险市场，治理能力本身就是一道“隐性门槛”，代表了核心竞争力和生存资格。

它决定了一家外资保险公司，究竟能否在中国市场长期扎根，还是只能像浮萍一样，长期处于被动应付、甚至被逐渐边缘化的状态。

是继续维持总部遥控的旧模式，还是勇敢迈出本土授权的实质一步，将是整个外资保险板块无法回避的时代考题。（阿尔法工场金融家）