告别压货，所有渠道都值得重做一遍

作者丨任文青Andy

前段时间，与一位深耕行业多年的某品牌总经理闭门交流。谈了差不多半天，所有的内容，就围绕一个问题展开：未来的增长，到底从哪里来？

新型零售业态的激进变革，正以前所未有的姿态倒逼品牌商进行“权力让渡”；而作为基本盘的传统经销商，虽然仍占据着市场的绝对份额，却在日益枯竭的推力中显得步履维艰。大家都在问：渠道还在，增长为啥没了？

对谈到最后，我们达成了一个看似普适的共识：未来所有增长，必须一切围绕消费者而来。

但这句话，随即让我们陷入了更深的思索。过去三四十年，快消行业哪一天不在喊“消费者是上帝”？哪一个品牌不宣称自己是“以消费者为中心”？

可真的是这样吗？

当我们穿透抽象的语言，审视那些“压货”才能完成的KPI、那些在黑盒里流转的营销费用，以及总部对终端动销近乎“盲操”的现状，我们必须承认：

过去我们所谓的“围绕消费者”，大多只是一种营销口号，而非组织行为。我们的指挥部，其实一直是围绕B端，而非C端而建。

这是指挥权的错位——因为今天，看不见消费者（C），就不可能指挥终端（B）；指挥不了终端，就不可能赢得增长。

我们的指挥部，必须围绕C端构建，这是品牌在过剩时代生死突围的唯一生路。

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过去四十年：

只要货进了仓，心里就不慌

要理解这种“指挥权”的错位，我们得先复盘一下：过去四十年，我们是怎么发展起来的？

在中国快消品的上半场，逻辑极其简单粗暴：供给短缺，渠道即增量。那个时候，品牌方的指挥部是建在“B端”上的——也就是经销商、批发商和终端零售商。

那时候的总经理，最核心的动作是“压货”和“铺货”。只要把经销商的仓库塞满，只要让产品出现在哪怕是最偏远乡镇的小卖部货架上，销量自然就会涨。

因为那时候消费者没得选，看到货架上有啥就买啥。

在这个阶段，品牌方的总部更像一个配额与资源分配中心：给政策、给费用、给指标，渠道负责把水管拧开。指挥棒一挥，政策一给，货就顺着渠道的水管流下去了。这种模式下，总部其实不需要看消费者，只需要看报表上的“回款”和“进货量”。只要渠道这根水管没堵，品牌就是安全的。

但这种成功也给我们留下了一个巨大的后遗症：我们的组织肌肉是为“对付B端”而长的。

我们的KPI是考核压货，我们的费率是给经销商补差价，我们的业务员是去求老板多进两箱货。我们习惯了这种“推力”逻辑，却忘了水管尽头的那个人，是否真的想喝这口水。

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过剩时代：指挥部成了“信息孤岛”

但现在，天变了。这套逻辑彻底失灵了！因为我们进入了一个极度过剩的时代。

供给过剩：同质SKU爆炸，促销常态化

渠道过剩：业态碎片化，流量分散

信息过剩：媒介噪音放大，投放边际递减

现在的消费者，面对的是满目琳琅的货架和手机屏幕。他们变了，变得挑剔、善变，且拥有了前所未有的选择权。

可是，我们的品牌指挥部，却依然坐在远离前线的“黑盒”里。

我经常问一些品牌负责人：你砸下去那几千万的费用，到底最后进到了谁的兜里？是给了消费者买赠，还是被经销商截留了？还是被终端老板套了利？绝大多数人给不出准确答案。

这种盲操，是在用费用赌博。发号施令，前方打成什么样了，完全靠猜。

为什么现在的新兴业态——比如零食店——敢重新定义你的游戏规则？因为他们握着消费者的交易发生点与复购入口。他们把指挥权夺走了。

如果你还在按旧地图走路，还在想方设法“套路”经销商多进货，你只会发现，你离消费者越来越远，直到最后被彻底遗忘。

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向C端前进：不是口号，是组织重构

面对残酷现实，很多品牌开始思考“直连消费者”、“高效的消费者触达”，事实上这件事情从互联网诞生以来，很多品牌就在尝试。

很多品牌，在总部招几个年轻人搞搞私域、开个直播间、做几个小程序，就是向C端前进了。

但向C端前进，不等于做DTC；更不等于把经销商绕开。它意味着：总部的决策依据从“进货”切换为“动销与复购”。

真正的向C端前进，是一场从指挥部开始的迁徙。它需要品牌在三个层次上进行手术：

1. 理念的改变：从“卖货”到“帮卖”

你得彻底放弃“把货塞给经销商”的思维。你的任务不再是把货卖给B端，而是要建立一套“帮经销商把货卖给消费者”的利他逻辑。只有C端动了，B端才活，品牌才稳。

2. 组织的重构：总部必须看见战场

总部不能再是那个高高在上的中心。你必须把指挥部建在能感知C端脉搏的地方。这意味着，你的权力、你的资源、你的决策，必须基于消费者的反馈，而不是基于大区经理的汇报。

3. 工具的革命：数字化必须化虚为实

这是我最想重点说的。过去你的数字化是为了管人，现在的数字化是为了连通。

数字化运动在快消企业搞了很多年，大家希望通过数字化帮助品牌打通渠道链路，让费用透明化，建立品牌与消费者的高效连接。但很多企业的数字化，其实是“无效数字化”。

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数字化BC联动：拿回指挥权的武器

如果你现在问一个品牌老总：“你知不知道你的营销费，现在具体花在了哪个终端？哪个消费者身上？产生了多少复购？”

绝大多数人会摇头。这就是典型的“指挥部失灵”。

在数字化赋能方面，东鹏特饮提供了一个教科书级的范例。很多人只看到东鹏卖得火，没看到它背后的那套“BC联动”体系。

东鹏搞了“一瓶一码”，消费者扫码领红包。这个动作看起来简单，背后却是惊人的逻辑：消费者一扫码，总部立刻知道：谁在买、在哪买、什么时候买。

更关键的是，这套系统实现了“五位一体”的实时联动。

这套逻辑，本质上是把品牌商、经销商、业务员、终端、消费者这五个点，通过一套数字神经系统连在了一起。

对消费者（C端）：你扫码，有红包，有激励。这叫拉力。

对终端（b端）：消费者扫了码，终端老板不仅能拿到返利，还能通过数据看到自己的生意好坏。

对总部（指挥部）：你的每一分促销费，不再是撒给渠道的“胡椒面”，而是变成了精准导弹。你可以在指挥中心实时看到：成都有个社区店，今天下午三点动销异常，你可以立刻针对性地给那个点位发放促销券。

在与融慧数科创始人董文波（东鹏饮料数字化001号员工，曾深度参与东鹏数字化全过程）的深度对谈中，他提出了一个极具穿透力的观点：“只有实现BC一体化，让营销费直达C端，同时反哺B端，品牌方才能拿回那根失落已久的指挥棒。”

董文波指出：这里有一个核心点，就是用消费者画像，来倒推企业的一些渠道策略。现在很多品牌做了数字化营销，让消费者扫码，但只是把它当做促销的手段，并没有深挖和细化消费者画像，以及他们消费场景的差异。

“快消品用户动辄以亿计，想了解消费者，没有数字化工具的帮助是不现实的，但你必须有适配自己的数字化策略。”

从这个意义上来说，数字化工具是“打造C端指挥部”的基础。

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结尾：

成都三月，拆解指挥部的“建筑图纸”

最后，回到文章开头那个问题：未来的增长，到底从哪里来？

这其实也是我们将3月份举办的CFC第十一届中国快速消费品大会，主题设置为“向C端前进”的背后思考。

“向C端前进”不是一句口号，它是一场极其痛苦、但又不得不做的组织革命。道理很多人都懂，但真正难的是：怎么转？组织怎么调？工具怎么选？绩效怎么改？

为了把这个话题谈透，3月成都，【新经销x融慧数科】专门设置了一个重磅研讨论坛：“打造C端指挥部”。

这场论坛要做三件事的拆解：

1.总部如何拿回指挥权：从“看报表”转向“看动销”，指挥链条如何重建；

2.数字化如何驱动BC联动：费用如何穿透黑盒、直达C端并反哺B端；

3.绩效体系如何为动销负责：考核与激励如何从“压货逻辑”切换到“复购逻辑”。

谁来讲？

数字化操盘者：讲“从盲操到精准指挥”的系统打法，以及BC一体化如何落地；

品牌端一线负责人：讲总部组织、资源与绩效如何重构，如何把“向C端前进”变成组织能力；

经销商端一线老板：讲BC联动如何落到终端与团队动作，如何把“策略”变成“动销结果”。

分享嘉宾包括：

董文波（融慧数科创始人）、曹业林（百亚股份营销总经理）、吕冠南（可口可乐中国分管RTM商务总监）、梁将军（将意咨询创始&赞意增长网络首席策略官）及多位头部经销商老板……

2026年，将是快消行业组织进化的分水岭。

如果你也正深陷“指挥失灵”的焦虑，如果你也想在过剩时代看清增长的底牌，3月的成都，我们不见不散！

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朱晓庆：19910792575