从文旅到退休俱乐部，俞敏洪布局的新东方养老局能成吗？

2026年开年，新东方的互联网动态再度引发热议。

一边是俞敏洪对外披露新东方文旅已经在三亚签约了十个康养基地，并透露冬季已有超3000位老人体验康养服务；一边是北京新东方退休俱乐部在抖音、小红书同步上线，以0元线上课、19.9元线下体验课的低价策略，精准瞄准中老年用户。

从2024年高调进军中老年文旅，到后来陆续创办老年大学、探索银发留学，再到如今开设康养基地、退休俱乐部，新东方在银发经济赛道的布局已横跨教育、文旅、康养三大领域。在教培行业转型进入深水区、东方甄选流量红利逐渐见顶的背景下，银发经济成为俞敏洪眼中的“新蓝海”。但“银发经济”的业务形态与新东方轻资产运营、擅长内容输出的基因存在天然差异，这场跨界究竟是顺势而为的战略升级，还是风险可控的边缘试探？新东方又能否在“有市场无巨头”的康养赛道中跑出属于自己的路径？

01 三次迭代，银发业务的进化之路

“何以解忧，唯有退休”

“退休在家，是不是总感觉少点什么？想出门走走，找不到伴？想培养兴趣，怕学不会？想调理身体，没人来带？所以，北京新东方退休俱乐部正式成立了！”

新东方退休俱乐部的第一站，从北京开始。无论是颐和园踏青、北海公园乘凉还是0基础入门手机摄影、形体舞蹈，又或者是练习八段锦、太极，新东方都安排“80后”“90后”来陪伴50-75岁来自北京的叔叔阿姨。

不难看出，新东方这次是想以北京为起始点，探索银发经济发力的新方向。而事实上，这是新东方近几年又一次的转向。

新东方在银发经济领域的布局，并非一蹴而就的战略谋划，而是一场基于自身基因、用户需求与市场反馈的持续试错，从最擅长的教育场景逐步延伸至生活服务领域。

2024年1月南京新东方老年大学的成立，是新东方银发业务的首次落地，也是最稳妥的“基因复用”。新东方老年大学开设了外语、旅游文化、艺术三大学院，课程覆盖英语会话、手机摄影、声乐乐器、舞蹈书法等多个品类，试图覆盖中老年群体“老有所学、老有所社交”的核心需求。

这一业务被归入新东方“新教育业务”板块，但短板却十分明显，单一课程服务的客单价有限，且受地域校区限制，难以形成规模化营收，仅能作为区域性补充业务，无法成为集团级增长引擎。

同期推出的“银发留学”项目，则是教育场景的国际化延伸，也是新东方对高端银发市场的一次试探。

借助前途出国的全球网络资源，新东方为老人设计海外短期研学产品，将课堂搬到欧洲古堡、美洲岛屿，打造“沉浸式海外学习+旅居”的复合体验，试图构建“终身学习”的完整闭环。

这一概念虽极具吸引力，却很快触达市场天花板：高端客群规模有限，且海外服务的合规成本、医疗保障难度远超预期，签证办理、突发健康问题应对等隐性风险难以控制，最终沦为小众补充业务。

紧接着，新东方正式转向康养旅居，陆续与海南、云南、广西、贵州、山东等多地政府及机构联动，由合作方负责场地、硬件设施建设与维护，新东方则聚焦“软件”输出，提供品牌背书、服务标准制定、课程内容植入及专属管家服务。

2026年开年上线的北京新东方退休俱乐部，则是新东方银发业务的又一重要补位，标志着其布局从“异地旅居”延伸至“本地生活”。 从老年大学到银发留学，从康养旅居到退休俱乐部，新东方的银发业务完成了“教育→教育+旅居→旅居+本地生活+社交”的全场景覆盖，但似乎在市场上反响平平。

02 基因博弈，新东方的核心竞争力在哪？

跨界康养赛道，新东方既有不可复制的独特优势，也面临诸多先天短板，其能否成功，本质上是自身核心能力与行业需求的适配程度，也是基因惯性与市场现实的博弈结果。

品牌与用户基础，是新东方最核心的护城河。

在小红书上，不少人都表示：“小时候爸妈送我到新东方，长大了我送爸妈到新东方”。与此同时，东方甄选直播间还沉淀了大量消费能力稳定、品牌忠诚度高的中老年用户，这些用户不仅为农产品买单，更对文旅、教育类服务有强烈需求，为新东方银发业务提供了精准的流量池。

但新东方的短板同样不容忽视，例如资金与战略投入的审慎性，限制了业务规模化速度。2024年9月俞敏洪卸任文旅公司法人，由集团CFO杨志辉接任，这一调整传递出明确信号：康养业务已从“创始人情怀驱动”转向“集团体系内标准化运营”，风险控制优先于规模扩张。

对比保险系玩家动辄百亿级的康养投入，新东方的布局更像是“搂草打兔子”，而非重仓押注，虽降低了风险，却也导致业务增长缓慢，难以快速形成规模效应。

其次是商业模式的可持续性存疑，盈利路径尚不清晰。

目前新东方银发业务仍处于市场培育期，轻资产模式下，服务标准输出、师资培训、流量转化的隐性成本较高，且面临服务同质化风险。随着更多玩家入局，若无法形成独特的服务壁垒，很容易陷入“价格战”泥潭。此外，中老年群体的支付能力存在区域差异，高端产品客单价过高难以规模化，低端产品又无法覆盖成本，如何平衡性价比与盈利能力，是新东方需要解决的核心问题。

03 行业困局，有市场无巨头

新东方在银发赛道的踟蹰与试探，恰是整个行业的缩影。

数据显示，截至2024年年底，中国60岁以上人口已达3.1亿，未来10年老年人口每年净增超‌1000万人‌，预计2035年达‌4亿‌，‌银发旅游市场规模有望突破万亿元‌，2025年上半年老年旅游服务销售收入同比增长‌26.2%‌，显示出强劲增长势头。

与此同时，中国康养旅游市场规模已达到约 5000 亿元人民币，预计到 2025 年将突破 6000 亿元，年均增长率超过 10%。随着用户对健康养生需求的不断增加，这一市场将迎来快速增长，预计到2030年将超过2万亿美元规模。

在不断增长的需求面前，是市场长期处于“有市场无巨头”的尴尬境地。背后的核心症结，在于结构性矛盾，这也是新东方跨界转型必须跨越的行业壁垒。

银发赛道不存在“速成式”成功路径，任何企业想要突围，都必须经历长期的市场培育、模式打磨与资源积累。对新东方而言，行业困境既是挑战也是机遇——若能凭借自身优势破解部分矛盾，便能在无巨头竞争的市场中抢占先机。

从当前布局来看，无论是文旅还是退休俱乐部，新东方的银发业务始终处于“边缘性战略补充”阶段，尚未进入集团核心战略视野。

从行业趋势来看，银发经济已进入高速发展期，新东方凭借品牌、内容、用户等优势，具备成为赛道头部玩家的潜力，但这场转型注定是一场持久战，需要跨越行业壁垒、弥补自身短板、打磨商业模式。

俞敏洪当年谈及康养业务时曾说过，“60岁-85岁之间依然可以享受旅居生活，这中间的25年依然是充满活力的阶段”，这份对银发群体的理解，或许是新东方跨界成功的重要前提。

因此，对于新东方而言，行不行的关键，不在于布局有多快、范围有多广，而在于能否能真正为老年群体创造价值——这既是俞敏洪的初心，也是这场转型最核心的底气。