中海地产组织架构调整

中海地产的组织架构调整与区域弱化是近年来房地产行业深度调整期的典型代表，这一过程具有明显的阶段性特征和战略意图。

一、组织架构调整的主要阶段与内容

1. 2022年重大区域重组

2022年6月，中海地产进行了近年来最大规模的一次区域整合：

• 区域层面：华北区域合并北方区域成立新华北区域公司，原北方区域平台直接取消。曾经的五大区域（华北、北方、华东、华南、西部）整合为四大区域：华北区域、华东区域、华南区域、中西部区域。

• 城市公司调整：原属北方区域的青岛、烟台城市公司划入华东区域；华北区域管辖的郑州、武汉、太原公司以及华南区域下属的长沙公司并入西部区域，成立新的中西部区域公司。

• 片区公司设立：长春城市公司合并哈尔滨城市公司，成立长春片区公司；广州城市公司合并佛山城市公司，成立广州片区公司。

2. 2025年初的区域"缩编"

2025年1月，中海地产继续推进区域合并：

• 东北区域整合：将沈阳公司和大连公司合并为辽宁公司，原大连公司总经理葛臻出任新的辽宁公司总经理，原沈阳公司总经理程晓辉调任中海北方区域副总经理。

• 战略逻辑：被合并的区域公司共同特点是现有项目较少，也不再是重点拓展区域。2024年中海在东北区域的成交总额仅95.69亿元，在当年总销售额中占比不足3%，却占用了大量管理资源与运营成本。

3. 2024年底启动的"弱区域战略"

根据2026年2月的最新信息，中海地产从2024年底开始已开启弱区域战略，区域平台逐渐被边缘化：

• 东部大区缩编：东部大区从早期高峰期的40多人精简到现有12人左右。

• 职能条线强化：在华东区域等调整中，围绕职能条线开展工作，设立投策产品中心、运营管理中心等，弱化传统区域概念。

二、调整的深层动因与行业背景

1. 行业整体趋势

2025年成为房企组织架构调整的密集期，区域合并成为主流趋势。克而瑞监测显示，包括保利发展、中海地产、招商蛇口等在内的多家头部房企纷纷进行重大组织架构调整。调整方向整体以收缩为主，多数房企正逐渐由三级管控体系转向二级管控体系。

2. 市场环境变化

• 市场规模萎缩：房地产市场规模萎缩倒逼房企进行成本管控。

• 盈利压力加剧：中海地产2024年归母净利润同比暴跌38.95%至156.4亿元，毛利率缩水至17.7%，创下十年新低。北方大区销售额从2023年的911.2亿元腰斩至559.4亿元。

• 战略转型需求：行业从"增量扩张"转向"存量深耕"，需要集中资源聚焦核心城市和项目。

3. 管理效率提升

• 缩短决策链条：通过减少区域层级、缩短决策链条实现管理扁平化。

• 优化资源配置：剥离非战略核心区域的低效资产，压缩管理层级以降低内耗。

• 人员精简：中海地产员工人数从2020年的6134人下降到2023年的3651人，三年时间调整了2483人。

三、调整的具体模式与特点

1. 三种主要调整模式

• 管理扁平化：主要通过减少区域层级、缩短决策链条等实现。

• 区域裁撤与合并：主要通过低效区域裁撤、弱业绩区域合并等实现。

• 强化总部职能和专业化：如招商蛇口在总部层面新成立资产管理部。

2. 中海地产的调整特点

• 渐进式调整：相比其他房企的大刀阔斧，中海地产的调整相对"维稳"，被形容为"小范围微创型手术"。

• 做强短板区域：与龙湖提升强板华东区不同，中海则是做强短板——中西部大区和东部大区。

• "海之子"体系主导：调整过程中，"海之子"出身的干部走向台前，如刘慧明执掌华东区域、刘长胜执掌中西部区域。

四、人事调整与组织变革的联动

1. 高管团队变动

• 营销条线调整：2025年3月，北方大区分管营销的副总经理刁鹏离职；5月，杨智宇接替张韵乐出任集团营销管理中心负责人。

• 城市总换防：2025年6月，多个城市总换防，如深圳公司总经理赵亮调任深莞公司总经理。

• 宁波公司换帅：2025年11月，原北部大区副总经理王珏空降宁波担任城市总，原宁波城市总陈仁新调入物业集团。

2. 人员安置策略

• 内部消化：富余人员调入中海物业、中海供应链领潮、中海建设管理等关联板块任职。

• 代建业务吸纳：中海管理（代建业务）的多位高管来自地产板块，如总经理安悦东、高级副总经理韩春麟等。

五、影响、挑战与未来展望

1. 积极影响

• 降本增效：扁平化管理和区域合并可快速帮助房企实现降本增效，缓解现金压力。

• 运营效率提升：缩短管理半径与决策链条，提升企业运营及项目执行效率。

• 资源聚焦：有助于集中资源聚焦核心项目，在核心城市实现突破。

2. 潜在挑战

• 市场敏感度削弱：总部过度集权可能导致对区域市场敏感度的削弱。

• 过渡期协调问题：组织架构调整面临管理层变动、人才流失、总部和区域内部人员统筹协调等挑战。

• 权力博弈：央企组织调整往往伴随着权力游戏的博弈，如宁波公司未被合并就被认为与集团领导老家在江浙有关。

3. 行业意义与样本价值

中海地产的实践为整个行业提供了一个重要样本——在调整期，激进的土地策略究竟是穿越周期的捷径，还是通往风险的歧途。其组织架构调整不仅是应对市场压力的被动选择，更是提质增效、转型升级的主动作为，是行业从"增量扩张"转向"存量深耕"的适应性变革。

六、总结

中海地产的组织架构调整与区域弱化是一个系统性的战略工程，体现了央企在行业深度调整期的审慎与应变。从2022年的区域大重组到2025年的持续"缩编"，再到弱区域战略的全面实施，这一过程始终围绕"降本增效、聚焦核心、提升效能"的主线展开。虽然面临市场敏感度削弱、过渡期协调等挑战，但这一调整为中海地产应对行业新周期、实现可持续发展奠定了组织基础，也为整个房地产行业的转型提供了有价值的参考样本。