<span class="js_title_inner">连锁榜样丨张世旺：以百年“仁义”为根，蹚出穿越周期之路

酒说·连锁榜样

当酒类流通迈入连锁化提速的转型深水区，价格倒挂、渠道变革的挑战与即时零售、模式创新的机遇交织共生。从单店突围到连锁布局，从渠道分销到价值深耕，酒类连锁赛道的每一步进阶，都离不开躬身入局者的探索。他们洞察消费的脉搏，连接品牌、终端与餐桌，在标准与个性间寻找平衡。他们的故事，正是酒业渠道进化的生动缩影。

基于此，酒说聚焦酒类连锁领域的先锋人物，解锁他们在供应链重构、用户运营中的实战智慧，记录变革时代里的坚守与突破。

从1925年到2025年，一个世纪的风雨历程中，义顺集团从“义顺张”商号开始，逐步成长为以酒类营销为主体、零售连锁和科研生产为两翼的集团化企业，穿越行业周期与时代变迁，始终稳健前行，为身处变革期的酒类流通行业树立了一个鲜活的发展样本。

对于义顺商号第五代传承人、甘肃义顺酒行经营管理有限责任公司总经理张世旺来说，义顺贯彻百年的“义内求财、一帆风顺”理念，不仅是张家“大丈夫仁中取利，真君子义内求财”传家祖训的具象，更是他带领“义顺酒行”和“义顺老张的店”，在激烈市场竞争中稳步前行、持续领航的核心理念。

作为酒类连锁领域的代表性品牌，义顺酒行不断探索新的发展模式，以创新的“合伙人”生态与深厚的“用户经营”理念，为消费者带来更多优质产品和服务的同时，也为合作伙伴和员工创造更多价值和发展机会，蹚出了一条穿越周期的高质量发展路径。

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解读义顺“第一密码”

从百年商号到现代连锁的“仁义”之路

“义顺的企业文化内核就是‘仁义’二字。”张世旺在与酒说的交流中谈到，“外界对仁义有很多解释，我们的理解是，仁就是替别人着想，义就是按规矩办事。”

在张世旺看来，从创始人到五代传承人，义顺能传承百年，不是因为商业模式或资金实力，而是“仁义”这个核心理念。百年来，随着社会环境和时代变革，义顺也曾经营中断，也曾改换业态，但不管做什么，都没离开“仁义”这个内核。

仁义之道，内外兼修。在当代义顺的运营中，“仁义”被诠释为一套贯穿内外的完整实践体系，实现了“义中取利、利从义来”的良性循环。

对内，“仁义”是对员工及家庭的全维度关怀与赋能。义顺不仅为员工本人搭建了成长晋升通道，更设立了“黄金老人奖”“子女成才奖”“和谐之家奖”等奖项，将关怀延伸至员工家庭的方方面面，让“替别人着想”转化为员工看得见、摸得着的温暖。

对外，“仁义”是对合作伙伴的诚信共赢与对社会的责任回馈。面向市场，义顺始终坚守诚信经营的底线，在酒类流通中严把品质关，让消费者买得放心、用得安心；面向商业合作，义顺选择与合作伙伴共享发展成果，实现利益的合理分配；面向社会，义顺集团长期坚持投身公益事业，十多年来已在助学助教、扶贫济困、抗震救灾等方面累计捐款超2000万元，将企业发展与社会责任紧密相连，更将义顺的品牌温度传递给更多人。

“仁中取利，义内求财”，义顺的仁义，更是共享共建、共创共赢的长期主义。对内，义顺创新推出门店主合伙人模式，为员工搭建起无风险创业的平台；对外，义顺推出营销/战略合伙人计划，将长期支持品牌的核心客户与合作伙伴纳入生态体系，共享发展红利，将“替别人着想”“按规矩办事”的内核，转化为驱动企业与生态伙伴共同成长的内生动力。

从百年前“义顺张”的初心，到如今现代化企业的实践，义顺的“仁义”之路，既是对传家祖训的坚守，也是对现代商业逻辑的适配，这正是百年品牌穿越周期、永葆活力的核心密码。

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二十年迭代，义顺的连锁“进化三部曲”

如果将百年义顺的根基归功于“仁义”文化，那么其在酒类连锁领域的稳健崛起与持续进化，则与第五代传承人张世旺个人的行业洞察与战略定力密不可分。自2005年正式涉足酒业至今，张世旺以二十年光阴，亲身参与并主导了义顺连锁业务从探索到引领的完整过程，其历程清晰勾勒出一条顺应周期、主动求变的“进化三部曲”。

一、2005-2014：渠道深耕与危机预判

2005年，张世旺正式进入公司做酒类销售相关工作。前十年时间里，他主要聚焦全省渠道，做过渠道销售、区域管理，后来负责甘肃市场整体运营，包括所有进入公司体系的酒类品牌全省运营、团队管理和客户运营。

转折点发生在2012年下半年。彼时，酒类行业进入深度调整期，渠道进入调整重构的新常态，“那个时候我们判断，未来一定要经营好用户，酒类流通行业必须离消费者越来越近才有机会。”张世旺回忆道。

基于此判断，2014年，张世旺花费整整一年时间到全国各地考察便利店模式，从西北到中原，再到西南和便利店业态做得最好的广东，最终得出结论：“兰州未来5-10年做不了纯便利店。”这不只是人口基数和消费习惯的问题，更重要的是当时兰州以夫妻店为主，没有连锁基础，新业态培育消费者习惯需要很长周期。事实证明，这个预测还偏乐观——十多年来，“义顺老张的店”是兰州唯一保留下来的本土连锁便利店。这一前瞻性判断，成为义顺连锁化探索的起点。

二、2015-2021：模式创新与“便利店+酒”破局

2015年，在走遍全国后，张世旺敏锐地发现了便利店模式与酒类主业的结合点，创新推出“便利店+酒”模式，通过便利店把消费者转化为会员，再引导到酒类板块，这比行业提出“便利店+”概念早了数年。2015-2021年，“义顺老张的店”快速扩张，酒品增量也实现高速增长。“传统便利店没有卖酒基因，只能覆盖大众流通产品，而我们的调整刚好契合消费需求，填补了空白。”张世旺回忆道。

三、2021年至今：专业聚焦与垂直连锁跃升

随着门店网络规模与用户基数的扩大，张世旺意识到，要进一步做强做精，必须聚焦核心优势。2021年，为实现提速发展，义顺在便利店业务之外，推出垂直酒类连锁“义顺酒行”，聚焦商品与服务品类的深耕。与此同时，原有的“义顺老张的店”作为流量入口和便民业态继续保留，两者形成“便利门店广泛引流，专业酒行深挖需求”的协同生态。截至目前，义顺在全省已布局60家门店，整体发展态势向好。

至此，凭借清晰的阶段战略与果断的落地执行，张世旺带领义顺完成了向现代酒类连锁的关键蜕变，为后续发展奠定了坚实的模式与网络基础。

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强赋能、深扎根、优服务

以“经营用户”为核心迈向未来

在完成了现代连锁的模式迭代升级后，义顺酒行所面临的核心问题，从“如何做连锁”转向了“如何让连锁更有生命力”。张世旺给出的答案是“强赋能、深扎根、优服务”三大方向，而这一切的核心落点，始终是“经营用户”。

一是“合伙人”模式构建共赢生态，激活增长新动能。

面对消费市场与核心客群的结构性变化，义顺通过一套创新的“合伙人”体系，实现内外双向赋能，主动构建了增长新引擎。

合伙人模式究竟是一种怎样的模式？简单来讲，这种模式分为门店主合伙人和营销/战略合伙人。主合伙人是从企业内部孵化的门店店长，自主管理门店，义顺酒行承担各项费用成本的同时，将门店盈利的百分之六十让与主合伙人；营销/战略合伙人则是将消费经营一体化，将有酒类产品需求的客户发展为合伙人，不仅使其自身用酒可享内部价，且会有相应标准的酒水提成与年底分红，更可以共享合伙人平台资源。

从内部来看，主合伙人模式打破传统雇佣关系，让员工从“打工者”转变为“经营者”，激发了运营积极性，又通过标准化赋能保障了门店服务质量，实现“人人为店、店店共赢”的良性循环。从外部来看，营销/战略合伙人模式将交易关系升级为长期绑定、利益共享的“共同体”，不仅重建了高质量的核心客群，更构建了一个跨界资源链接、相互学习的优质社群。

二是深耕本地市场，构建优势竞争壁垒。

对于当前酒类连锁行业的发展，张世旺旗帜鲜明地提出：“未来一定要先做好大本营市场，不要轻易跨地域扩张。”以甘肃省为例，甘肃地理格局特殊，像“如意”一样呈哑铃状，兰州到敦煌距离约1200公里，不同区域的消费习惯、品类需求差异很大。比如陇东和河西两地，酒水消费品类、习惯，甚至同一商品的价格接受度都不一样。因此，区域连锁的核心优势一定要深耕本地，深入满足消费者的独特需求，建立基于高密度服务网络和深度客情关系的竞争壁垒。

三是持续提升服务，将“用户思维”植入运营全链路。

在当前的信息化时代，数字化已经成为企业高质量发展的基石与引擎。早在行业普遍讨论数字化转型之初，拥有便利店连锁运营经验的张世旺，便意识到统一、敏捷的信息系统对于多业态、全渠道运营的重要作用。因此，义顺持续投入，打造了贯通线上线下的数据中台。该系统实现了线下60家门店与美团、饿了么、京东、抖音、自有小程序等8个销售渠道的实时数据同步，为精准营销与个性化服务提供了可能。面向未来，义顺也正在探索新的服务模式，为客户和消费者创造更多难以替代的消费体验与情感连接。

“未来行业竞争的核心，不是经营好某一款产品，而是经营好用户群体。”张世旺谈到，“不管未来市场如何变化，流通行业商家要做的就是深度研究消费群体的需求，顺应变化匹配消费群体需求，最终核心是为用户解决问题。”

百年义顺，以仁义为根穿越风雨；廿载深耕，以连锁进化拥抱时代。在酒说看来，张世旺带领下的义顺酒行，以深耕筑牢壁垒、以服务凝聚人心的长期实践，为寻求高质量可持续发展的酒类流通企业，提供了一个可资借鉴的样本：路在脚下，更在人心所向之处。

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监制：武学峰 美编：吴宁

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