经销商不懂产品组合，代理再好的品牌也赚不到钱！

市场在变，零售在变，经销商生意越来越难，大中型商贸公司破局手段之一便是产品组合与管理，即合理搭配不同品牌层级产品：

一线品牌可承担经销商基本运营成本，保证经销商正常生存，还能与二、三线品牌捆绑，提高二、三线的交易条件，协助其快速覆盖销售网络，摊薄配送等成本；

二线品牌在一线品牌承担基本运营成本后，可成为利润的贡献主体，加强经销商抗击风险能力，为三线品牌提供终端市场维护队伍；

三线品牌在有了一、二线品牌做后盾的情况下，可进一步加大利润率。

这样布局没有问题，但实际走访中，很多经销商都有不同的困惑，他们无法平衡各品牌和产品之间的关系，顾此失彼，有的甚至和品牌商闹到不欢而散，今天我们就聊聊这个话题。

01

两个基本概念要搞清楚

一、不管是一线品牌还是二、三线品牌都有相同的产品定位和发展阶段，经销商必须要了解这些定位。

1. 产品定位包括：

• 战略型产品：赢得未来
• 流量型产品：赢得现在
• 利润型产品：生存发展根基
• 干扰型产品：改善竞争格局

产品定位不同，市场操作模式不同。

2. 产品发展阶段包括：

• 导入期
• 成长期
• 成熟期
• 衰退期

产品发展阶段不同，市场操作模式不同。

二、核心大单品是占领心智，区域内具有绝对领导力的品类。

每一个品牌要想适应竞争，都有活者正在打造自己的核心单品。经销商必然要配合这个过程，具体的打造维度有6个：

1. 品牌力打造：涉及到经销商参与的部分主要是如何将品牌传播建立在渠道售点上，打通消费者购买决策的最后一米，其次是承接一些线下品牌拓展活动，例如厂商周、地方特色官方活动等。

2. 覆盖率提升：这一点是关键，经销商需要配合品牌商达到基本覆盖率，一般情况下，是按照人口数与网点数的关系，结合覆盖百分比进行测算的。

3. 拉新力强化：经销商需要做好试吃体验，做好消费者持续性互动。

4. 复购力强化：经销商需要做好消费者促销，规划多样化促销活动。

5. 网点质量提升：核心单品的铺货不仅仅是有货就行，还需要网点排面数量、地堆数量、生动化要求、场景布建元素等细致工作。

6. 销量绝对占比：核心单品的销量一般不会低于品牌总销量的30%-50%，有的一线品牌还会要求不低于市场该品类容量大的30%-50%。

所以核心单品是经销商一定要做好的事情，否则就会被判定不合格客户。

小结：以上基本概念必须要搞清楚，经销商生意很多时候是做好配合工作，做好配合的前提是明确目标与打法，这样才能合作融洽。

02

产品可以在一起，品牌必须分开

很多经销商一直搞不清楚这个逻辑，自己签订了多个品牌的代理合同，努力经营下自己销量和利润都在增长，但还是无法满足品牌商的要求，最后搞得很不愉快。

本质原因是经销商拿着A品牌的a单品和B品牌的b单品以及C品牌的c单品做的销量和利润，ABC三个品牌都有abcde等多个单品，品牌的其余产品没有关注到位，当然合作就不会愉快。

所以产品一起卖可以，但是品牌必须单独做。如何协调单品牌中第一引擎单品（核心单品）、产品定位、发展时期这三个要素推动自己和品牌商的生意发展呢？我做了一幅图供大家参考。

首先我们要明确一个基本概念：

品牌的第一引擎单品核心一定属于流量型，第二引擎单品核心属于利润型，第三引擎单品核心属于战略型。三类引擎随着时间的推移，扮演的角色也在不停变化。

其次三类引擎单品的打造是同时进行的，创新品牌除外。

第一阶段是第一引擎单品进入成长期，第二引擎单品开始布局导入，第三引擎单品进入培养；

第二阶段是第一引擎单品进入成熟期，第二引擎单品开始布局成长，第三引擎单品进入导入；

第三阶段是第一引擎单品进入衰退期，第二引擎单品进入成熟期，第三引擎单品进入成长期。

随后第一引擎单品开始做微创新，进行产品升级、包装升级、概念升级等，以此类推。

我们拿农夫山泉举一个例子，大家现在看到农夫山泉年销量500亿，可曾想到2010年那时也非常艰难，应该属于农夫山泉产品结构发展的第一阶段。

当时我刚入职农夫山泉，瓶装水康师傅第一，农夫水550ml零售价1元-1.5元不等，主流价格带1.2元居多，我们主要销量来源于农夫果园，也就是当时的布局是农夫果园为第一引擎单品，做流量，拓网点，该产品属于快速成长期；

瓶装水系列是第二引擎，依托农夫果园的网点进行快速步入导入期，结合相关政策经销商做利润；

2011年开始布局第三引擎战略型产品东方树叶，开始步入漫长的培养期（夏天拉着冰桶做试喝体验，冬天拿着保温桶做试喝体验，周而复始，KA、社区从不间断）。

直到今天再看农夫山泉的产品结构，曾经作为第一引擎的农夫果园进入衰退期后已经做了产品升级（换包装、浓缩NFC等），第二引擎的瓶装水替补成为流量型产品兼顾利润，第三引擎的东方树叶由当时的战略型产品成为现在的利润型产品。

我当时服务的6个经销商，有3个依然在经营农夫山泉，他们适应并伴随企业发展时产品结构调整的变化，生意也越做越红火。

小结：品牌商可以选择多个经销商，经销商同时也可以代理多个品牌。这一点就机会而言几乎是对等的，但经销商要平衡好各个品牌与其产品之间关系，这样的合作才能长远。

03

单品牌下产品的七大基本面

经销商要想做好产品策略，以下七个基本面就要深度思考了。

1. 产品标签化：

理想中的产品具备“三高”属性：高覆盖、高毛利、高回转，很丰满，但现实很骨感。

经销商可以根据“三高”维度将自己的产品分成八个象限，每一个象限匹配不同的产品层策略。

例如：覆盖率低就要增加产品的网点导入计划，毛利低就要设计科学合理的渠道价格链体系，回转低就要设计网点动销逻辑的陈列标准。

2. 动销逻辑：

产品的动销逻辑没有深度思考，一切的产品策略就是空洞的。什么是动销逻辑？就是根据产品差异化特征，寻找、重塑或者传播产品卖点，给消费者购买的理由。

经销商常做的商品陈列主要不是为了好看，目标是要让商品“自己说话”，产生理想的动销效果，所以陈列的本质也是搞清楚产品的动销逻辑。

3. 渠道链分级体系：

渠道链的长短决定了产品的利润空间和服务效率。渠道链越长，各层架利润空间越薄，与此同时品牌商对网点服务环节的掌控力就越低，反之就会加强，但并不是越短越好，需要与现实匹配。

例如：常见一线城市经销商的渠道链条模式：经销商—分销商&批发—网点—消费者。

主要考量这些区域网点运营成本高，不会大量囤货，致使经销商直接送达的物流成本和产品毛利之间的矛盾不可调和，只能借助中间商进行物流&仓储等资源整合，实现降本增效。

4. 渠道链价格体系：

产品渠道价格体系设置是渠道利润保障的关键，这里需要采集市场主要竞品的渠道利润架构信息，站在市场竞争的角度设计价格链，严守价格底线，触底必罚。

值得强调的是：业务员在实际执行中迫于销量压力，往往会申请各种形式的促销组合变向降价，经销商要严防这种杀鸡取卵式销量增长。

5. 产品机会预测：

我们定任务，分指标的依据是什么？如何站在品类维度分析产品机会点做好来年销售预测？如何分析今年实际达成情况，研究自己下辖市场片区、线路各产品销量占比，通过横向和纵向对比发现增长机会？这些都需要经销商去研究解决。

6. 渠道产品货龄管理：

将来货龄新鲜一定是快消品企业第一竞争力，口罩事件给消费者最大的教育就是身体健康是第一需求。

此时经销商要根据自身产品特点，建立符合自身现状的渠道货龄管理体系，有条件的经销商还可以成立专门的人员负责检核监督，确保在网点端给消费者更好的货龄体验。

7. 考核落地：

考核不是目的，但不能缺少，这是保障产品健康发展的必要手段，但考核的前提是组织建立和方法落地，经销商不可以管代教，以罚代教。

理清了思路，下一步的关键在于行动与资源。

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2. 三方同场：品牌 x 经销商 x 零售商的协同重构围绕价格权｜供给权｜用户权的“三权结构”，把厂商关系从“上下游博弈”推向“需求回路共同体”，形成可执行的协同打法。

3. 标杆带路：“中间商”标杆案例拆解未来中间商的画像到底是什么样？复盘组织结构、商品策略、费用打法与增长路径，拿走就能用。

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带着具体问题前来，带着清晰的行动方案离开。

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