北京
带队伍最好的办法，不是在专业本身上全能示范，而是抓住主营业务这个“牛鼻子”来示范。正如毛泽东所指出的：解决问题，需要先抓住问题的主要矛盾，从而实现纲举目张。
作者：中外管理传媒 任慧媛 杨光 辛国奇
来源：摘编自中外管理出品《莱克电气的故事与哲理》
哲理的故事：
“我从小像是个全能运动员，十二三岁就下地干活，十九岁当兵，干过技术工程师，去过发电厂实习，干过采购、干过文书，在春花厂也是技术、质量、外贸、生产一把抓，什么活我都干。年轻时候经历的东西多，给我后来的创业带来很大帮助。”倪祖根（莱克电气董事长）回忆起这段岁月，充满了成就感。
回望刚创业时，倪祖根并没有像别人那样去花大钱组建专业团队。当时的莱克，除了老板自己，没有总经理，没有副总经理，没有总监，也没有科长。除了一线工人之外，公司没有几个专业人员，基本上都是半路出家，其中外贸销售负责人还是由高中英语老师转行而来的。
但倪祖根认为：创业没有团队没关系，就自己从零开始带。
其中，莱克时任外贸销售部的负责人就是倪祖根最先带出来的“专家型销售”。
1995年3月，该负责人刚刚从英语老师岗位辞职，入职了莱克，第一次跟着倪祖根去上海与一位韩国人谈一笔生意，他从中负责翻译。
万事开头难。当时，由于该负责人初步接触到家电业务，所知限于皮毛，以至于一些比较专业的词汇，也只能翻译出七成的意思。但当时刚刚创立的莱克，外贸业务本来就处在破冰阶段，如果翻译再一打折，谈判更是大概率要告吹了。一时间该负责人有些窘迫。
可令他没想到的是，倪祖根竟凭着他打了折的翻译也能迅速领会对方的意思，用画图的方式与对方交流，并最终达成了合作！
参与了整个过程的外贸负责人，在深感佩服的同时也领悟到：倪祖根之所以能够准确抓住对方谈话的关键点，而实现了无障碍交流，这是建立在他扎实的专业功底基础之上的。
这让该负责人深受启发：一定要成为产品专家型的销售，才能跟客户进行有价值的谈判。否则，就只能单纯停留在讨价还价甚至灰色营销的低级阶段。
从那之后，他从学习与产品相关的知识开始，熟悉每一个核心零部件的原理、测试方法、安全认证标准等等。尤其是安全认证标准，他可以非常流利地背出来。而且作为一个地道的“文科生”，他还掌握了与产品性能相关的所有公式，做到信手拈来。
那时，所有的外贸传真都是倪祖根起草好，再交给该负责人来翻译后发出。收到对方传真后，先由该负责人翻译好再给倪祖根。“我当时只有一个要求，就是（客户）传真过来后，他们必须两个小时之内翻译好给我。”倪祖根说，“我处理好，两个小时之内再传回去。这样反复一年后，管外贸的干部就知道怎么去处理了。”
一年的翻译工作和手把手传帮带，该负责人对于产品营销、商务法则、订单运营、质量改善、项目管理等方面的销售业务逐步有了门道。并在10年时间里，将莱克的产品销售到了全球60多个发达国家和地区。
“领导的身影是下属的榜样。对下属最好的‘管理’，是以身作则、言传身教。”倪祖根如是说。
与此同时，倪祖根也对其他几位初创成员进行言传身教，以至于公司创办第一年就做出了5000多万利润，并很快使管理步入正轨。
故事的哲理：
创业者不可能什么都会，也不可能什么人都有。业务都是跑出来的，队伍都是带出来的。问题是创业者在什么都缺时，用什么带？特别是还要带出组织需要的各种专业能力。最好的办法，是用“业务”带出“专业”。专业林林总总，貌似隔行如隔山。但万变不离其宗，它们都只有紧紧“链合”主营业务时，才会真正产生价值。因此，用始终“链合”业务练出来的专业，才是“真专业”。带队伍最好的办法，不是在专业本身上全能示范，而是抓住主营业务这个“牛鼻子”来示范。正如毛泽东所指出的：解决问题，需要先抓住问题的主要矛盾，从而实现纲举目张。（杨光）
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