胖东来+名创=“阿斗式永辉”？

1月20日，永辉超市披露了2025年业绩预亏公告，一份远超市场预期的亏损“答卷”，再次将这家老牌商超的转型困境推至聚光灯下。尽管名创优品创始人叶国富临危受命，执掌改革近一年，力推“对标胖东来+激进关店”双重举措，但从这份成绩单来看，永辉的自救之路，仍未迎来拐点。

公告显示，2025年永辉预计归母净利润亏损21.4亿元，扣非归母净利润亏损规模进一步扩大至29.4亿元。相较于2024年同期14.7亿元的亏损，今年的亏损幅度同比扩大约45.6%。

图源：永辉超市公告截图

若拆解季度表现，亏损的结构性压力更为突出。2025年前三季度，永辉已录得归母净亏损7.1亿元，以此推算，第四季度单季归母净亏损预计达14.3亿元，扣非归母净亏损高达14.4亿元，单季度亏损额近乎翻倍，成为全年亏损的“重灾区”。

这已是永辉连续第5年亏损了，此次的预亏规模更是大幅超出普遍预期，不难看出这家老牌商超转型的艰巨性。

胖东来你学不会？

早在张轩松执掌时期，这场面向胖东来的“取经之旅”便已开启。2024年5月，永辉创始人张轩松亲率高管团队奔赴河南许昌，登门拜会胖东来创始人于东来，一场关乎永辉命运的转型战略，自此拉开序幕。

2024年6月19日，在胖东来团队的亲自操刀下，永辉全国首家胖东来模式调改店郑州信万广场店焕新开业。从空间布局到商品结构，从服务细节到运营逻辑，该门店全方位对标胖东来，取消了强制动线让购物更自由，拓宽过道、降低货架高度提升体验感，引入便民服务与胖东来自有品牌商品，每一处细节都藏着“学生”的诚意。

此次调改试点的效果非常显著，据此前报道，调改后该店日均销售额达187万元，是调改前的13.9倍。客流量大幅激增，甚至出现限流情况，这一数据让永辉看到了胖东来模式的强大吸引力，也坚定了其全面推广的决心。此后，永辉加快步伐，在北京、上海等核心城市陆续选取部分门店进行调改试点，重点打磨商品结构与服务细节，积累调改经验。

这场转型的关键转折点，是2025年3月。名创优品创始人叶国富以“永辉超市改革领导小组组长”的身份，正式介入永辉实际经营管理，接过了转型的“接力棒”，并按下“加速键”。

2025年3月17日，永辉超市2025年第一次临时股东大会上，叶国富进一步明确了改革蓝图：2025年计划完成约200家门店调改，同时关闭250至350家低效门店，长远目标则是至2026年完成所有存量门店的全面调整。在随后披露的调改计划里，调改门店规模扩展至了300家。

目前，这场声势浩大的转型，已交出阶段性答卷。截至2026年1月，永辉已基本完成超过300家门店的调改目标，正式进入“调改收尾+精细化运营”的关键阶段，但整体呈现出“单店向好，整体承压”的尴尬态势。

据永辉2025年10月发布会披露的核心数据显示，全国调改门店客流平均增长80%；60%以上进入稳定期的调改门店，盈利水平突破历史峰值，超越过去5年最高值；102家调改门店的顾客净推荐值（NPS）均值超40%，跻身行业优良水平，其中19家门店该数值更是突破50%，成为内部标杆。单店层面的客流、销售额与顾客满意度，均实现了质的飞跃。

不过，随着调改门店增多，一些问题开始浮出水面。“网易财经”表示，其中最受诟病的是对胖东来“形似而神不似”的模仿。有消费者在社交平台吐槽，永辉推出的自有品牌洗衣液和橙汁，在外包装上与胖东来的明星产品高度相似，以至于不小心买错，但使用后发现品质和体验相去甚远。

这些问题也折射出永辉在学习胖东来模式时的痛点，在快速规模化复制模式的过程中，难免出现政令传导不畅、标准落地走样的情况。这也意味着，门店调改的收尾绝非转型的终点，而是永辉从“规模化复制”向“精细化深耕”跨越的全新起点。

叶国富的手术刀

永辉大规模闭店收缩战略也是从张轩松时代开始的，核心便是通过淘汰低效门店为企业 “止血”，为后续对标胖东来的调改转型腾出资金与运营精力。2024 年全年，永辉累计关闭 232 家门店，逐步梳理优化门店布局，将资源向核心市场与优质门店倾斜。

叶国富接棒永辉改革后，不仅延续了门店收缩的核心策略，更迅速提出“三提两降”的改革方针：提人效、提业绩、提毛利，降成本、降费用，为这场转型划定清晰的经营主线。他曾直言不讳地指出永辉的生存困境：“永辉超市必须要调改，胖东来模式是中国超市唯一的出路，不调改‘必死无疑’。”

大刀阔斧的改革，“首刀”便落在人事核心。2025年3月17日永辉第一次临时股东大会后，原CEO李松峰正式卸任，成为叶国富改革的首个重要人事调整。叶国富后来在罗永浩的播客节目中坦言，人事调整是改革的重中之重，而CEO的角色尤为关键，“CEO的理念和工作方式跟不上的话，整个企业根本带不起来。”

图源：视频截图

在李松峰未被续聘为CEO后，这一核心职位就此虚位以待，直至2025年9月18日，王守成才正式接任永辉CEO一职，为改革团队补全核心拼图。

人事落定后，叶国富的改革“手术刀”接连出鞘，第二刀直刺供应链，第三刀砍向供应商体系。在供应链端，他打破永辉此前的合作逻辑，向所有供应商明确传达“要从博弈关系走向双赢关系”，摒弃过去大卖场的KA逻辑，建立以用户为中心的CA用户共享模式。

在供应商端，则果断进行了大规模精简，从接手时永辉合作供应商超8000家，迅速砍至4000家。播客中叶国富更是直言，要将核心供应商数量压缩至2000家以内，坚决淘汰不合格与二三线品牌供应商，聚焦头部核心供应商。

资深品牌营销专家、观壤咨询创始人蔡涛对财视传媒分析表示：“传统商超想要实现破局，供应链是核心中的核心消费者如何能用相对实惠的价格买到足够高品质的商品尤为重要。”

不难看出，叶国富的重整逻辑非常清晰，利用名创优品的供应链整合能力和自有品牌打造经验，帮永辉降本，再借鉴胖东来的精细化运营模式，帮永辉提效。

对此，“远川研究所”指出，学习胖东来的真正难点，其实是如何让采购系统心甘情愿当改革的代价。永辉调改的种种尝试，也都围绕着重构超市与供应商的关系。一刀KA，一刀砍后台，动的都是采购部门的蛋糕。

在传统超市“卖货架”的语境下，采购部门决定了什么商品能摆上几百上千家门店的货架，决定了公司庞大采购成本的流向。采购部门既是公司经营的核心，又是超市和供应商之间的枢纽，也是一个庞大复杂的利益集团。

据了解，传统超市的利润来源有两块：一是品牌和供应商“购买渠道”支付的费用（即后场费用），二是消费者“购买商品”创造的差价（即前场费用）。

而胖东来、Costco、山姆等行业标杆的破局之道，正是弱化旱涝保收的后场费用，彻底向前场要利润，放弃渠道费，意味着商超重新夺回货架的绝对掌控权，却也失去了稳定的业绩兜底，倒逼企业必须以用户需求为核心，精挑细选优质产品，这是对传统盈利模式的彻底颠覆。

叶国富显然决意割除“病灶”，在播客中他向供应商明确了永辉的改革底线：“我要告诉所有供应商，永辉人要改变，不要因为过去换一个采购员，换一批供应商，我说未来永辉人可以换，供应商不可以换。要淘汰一个战略供应商和核心供应商必须经过我同意才行。”

止不住的亏损，2026年能否迎来转机？

历时一年多的对标改革与模式转型，永辉最终交出了一份不及格的“成绩单”。2025全年预计归母净利润亏损21.4亿元，扣非归母净利润亏损29.4亿元。相较 2024 年的亏损规模，颓势未止、缺口再扩，这场声势浩大的自救改革，尚未迎来业绩拐点。

反观一起学习胖东来的 “同窗”们，有的已经交出了亮眼的阶段性成绩。2025年上半年，步步高实现归母净利润2.01亿元，同比大幅增长357.71%；家家悦亦录得1.83亿元归母净利润，同比增长 7.82%。

同样是对标调改，步步高、家家悦能快速拿到成绩的原因主要是体量。家家悦也在2025年半年报中提到，公司完成了30家门店的调改升级。截至2025年9月，步步高也只有20家门店完成调改。

此外，步步高、家家悦深耕区域市场，门店基数小、管理半径短，调改仅聚焦核心门店，且自有物业占比更高，大幅降低了闭店赔偿、装修停业的短期成本。而永辉作为全国性商超，千店规模下的激进调改，注定要承担更重的规模代价，且租赁物业为主的模式，让关店、调改的一次性成本成倍放大。

于永辉而言，单店调改的成效，终究无法对冲整体转型的巨额成本，反而因大规模调改与闭店的集中投入，让转型阵痛在2025年集中爆发。拆解这份亏损成绩单，三座 “成本大山” 成为业绩的主要拖累。

其一，是门店调改的阵痛费，也是最大拖累项。2025年永辉加码调改力度，全年完成315家门店深度焕新，从资产报废、停业装修到设备全面更新，全链路投入居高不下，仅资产报废及一次性投入就达9.1亿元，而门店停业装修带来的毛利损失，预估也超3亿元，实打实的现金投入，成为利润表的直接减项。

其二，是闭店收缩的分手费。为剥离低效资产，永辉全年关闭381家与战略定位不符的门店，随之而来的资产报废、员工离职补偿、租赁违约金等成本，均直接计入当期损益，这场 “断舍离”，虽为未来轻装上阵铺路，却让当下的业绩承压显著。

其三，是供应链改革的磨合费。在这一过程中，永辉超市短期面临缺货及毛利率下滑的压力，对公司营业收入造成了一定的影响。不过公告称，随着供应链改革的深入，上述影响已逐步消除。

若以时间维度拆解，这场转型阵痛的爆发呈现出前低后高的集中态势。2025年前三季度，永辉归母净亏损为7.1亿元，以此推算，第四季度单季归母净亏损约14.3亿元，单季度亏损额近乎是前三季度的两倍，成为全年亏损的 “重灾区”。

为何亏损会在第四季度集中爆发？答案藏在改革的推进节奏里。2025年永辉的调改与闭店高峰期均落在下半年，尤其是年底的冲刺阶段，为完成既定改革目标，大量门店赶在年末完成调改与闭店流程，对应的一次性计提损失、闭店补偿、资产报废等成本，也集中在四季度结算，最终形成了单季亏损的 “尖峰”。

而事实上，这也并非永辉的被动承压，而是一场主动选择的以空间换时间，用短期的巨额亏损，换取长期的商业模式重塑，为彻底摆脱传统商超的发展桎梏铺路。

图源：商业观察家

中国连锁经营协会专家委员会委员李刚对此评价，这是零售企业深度转型期典型的休克式疗法。为了打破根深蒂固的旧有模式，从渠道导向转向用户导向，从后场盈利转向前场价值。

如果说2025年是永辉超市的“镇痛改革年”，那进入2026年将会逐步看到改革的效果。蔡涛分析称：“永辉改革的做法是符合当下大型商超趋势的，2026年可以重点关注已经调改门店的盈利情况，如果盈利明显改善，且可以批量复制，那可以看好永辉扭亏为盈。”

短期的成本承压、业绩波动都是必然结果，而这场疗法的核心，便在于能否用短期的 “阵痛”，换得长期的 “新生”。