永辉超市亏损暴增45%！转型阵痛还是生存危机？

大调整后，再度亏损。

作者 |方璐

编辑丨于婞

来源 | 野马财经

永辉超市（601933.SH）从“规模扩张”向“质量增长”转型的叙事，正被持续恶化的财务数据挑战。

1月21日，永辉超市发公告称，预计2025年归母净利润为-21.4亿元，比上年同期亏损14.7亿元，亏损规模同比扩大约45.58%。

在门店布局方面，永辉超市2025年深度调改315家门店，关闭381家与公司未来战略定位不符的门店。

永辉超市连亏数年的症结是什么？盘古智库高级研究员江瀚认为，永辉超市陷入“规模不经济”陷阱，早期高速扩张导致固定成本高企，而单店产出持续下滑。其传统生鲜供应链优势被盒马、山姆等新锐模式稀释，未能有效转化为数字化时代的用户粘性。此外，永辉超市组织机制僵化，对消费分层和渠道变革反应迟缓，导致在社区团购、即时零售等新场景中错失先机。

江瀚进一步分析称，大规模闭店确属战略收缩，意在止血求生。剩余门店若能聚焦高线城市高势能商圈，并嫁接即时零售能力，或可构建新模型。但若资本消耗过快、融资渠道受限，则可能滑向流动性危机。目前处于“疗伤”关键窗口期，成败在此一举。

截至1月21日收盘，永辉超市报收于4.66元/股，跌幅4.7%，总市值422.9亿元。

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去年进行重大调整

永辉超市指出，2025年门店调改对公司利润的影响主要包括含调改相关的资产报废损失、停业装修营收损失、一次性开办费投入等，其中，资产报废及一次性投入合计约9.1亿元，门店因停业装修产生的毛利额损失预估约3亿元。

永辉超市坦言，关闭381家门店亦产生了较大损失。主要包含资产报废损失、人员优化离职补偿、租赁相关的违约赔偿等。

图源：罐头图库

为应对危机，在商品策略方面，永辉超市去年首先改革了供应链，秉承“阳光透明、品质驱动、效率提升”的理念，围绕“阳光供应链、裸价直采、核心聚焦、冷链升级、门店协同”五大方向展开，通过系统性举措破解传统供应链痛点。

基于以上改革，永辉超市表示，公司短期面临缺货及毛利率下滑的压力，对营收造成了一定的影响，随着供应链改革的深入，上述影响已逐步消除。

中国企业资本联盟副理事长、中国区首席经济学家柏文喜认为，永辉超市此举更像一次“外科手术式”刮骨疗伤：关闭尾部门店、计提减值、定增补血，一次性把风险出清，为2027年轻装上阵做准备。但“手术”伴随大量失血：2025年归母净利–21.4亿元，创五年最大亏损；资产负债率近90%，若2026年消费继续疲软或定增失败，公司将面临现金流断裂风险。因此目前状态是“手术中”——尚未脱离危险期，但也不是简单的“等死”。能否挺过2026年观察期，将决定是重生还是滑向“末期”。

针对对外投资及资产减值，永辉超市表示，公司持有的境外股权投资AdvantageSolutions股票因股价持续下跌本年确认公允价值变动损益-2.36亿元。此外，公司对持有的长期资产（主要为持续亏损门店资产）进行减值测试，并计提了减值准备。根据初步测算，本年度公司预计将计提长期资产减值1.62亿元。柏文喜表示，资产减值与闭店“一次性出血”，这起境外股权投资成为该公司亏损扩大的“加速器”。

对于为何永辉超市进行了“胖东来式”调改却效果不明显，江瀚认为，“胖改”聚焦门店体验，但未同步重构商品结构与供应链效率，投入产出比偏低。其次，调改集中于局部门店，缺乏全渠道协同，难以形成规模效应。再者，消费者对“胖改”感知有限，品牌心智仍停留在传统商超，未能有效吸引年轻客群。

图源：罐头图库

永辉超市一系列调整中，有无疏漏之处？江瀚认为，9.1亿元的一次性投入反映战略决心，但缺乏清晰的“调改—复购—盈利”闭环验证。其次，闭店与调改同步推进，易造成营收断崖与员工动荡。另外，当前路径偏重物理空间改造，未充分融合线上履约与会员运营，改革定位尚显模糊。

永辉超市何时能翻身？据江瀚分析，永辉超市若能聚焦核心区域打造高密度、高效率的门店网络，仍有区域盈利可能。需加速剥离非核心资产，回笼现金流以支撑数字化基建。与上游厂商深度协同开发自有品牌，提升毛利空间。但整体看，行业已进入存量博弈阶段，翻身难度极大。

在柏文喜看来，2026年仍是永辉超市“减亏年”，最快2027年有望进入利润贡献期，且翻盘取决于三件事：稳住毛利率；降低负债率；提升供应链“裸采+自有品牌”占比。若这些指标兑现，2027年有望实现盈亏平衡；否则高负债加高租金将把公司拖入“持续失血”通道。

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亏损压顶！

永辉试图改变现况

27年前，永辉超市由张轩松、张轩宁在福建设立。2009年，成立11年后，永辉超市进军北京市场。2010年，登陆上交所主板。永辉超市在辉煌期，曾在2018年以1179亿市值，跻身中国民营企业500强。但变数亦在其中酝酿，随着二张兄弟经营理念出现分歧，永辉从人事变动到业绩，开始动荡。

2025年2月7日，名创优品（9896.HK）全资子公司骏才国际受让牛奶有限公司、京东世贸、宿迁涵邦投资管理有限公司合计持有的永辉超市无限售流通股约26.68亿股（占其总股本29.4%），成为永辉超市第一大股东。

图源：罐头图库

比名创优品进场更早的是，永辉超市为自救，启动“胖改”。公告资料显示，2024年5月，永辉与胖东来达成共识，由胖东来帮扶永辉超市进行现场调改。截至2025年9月30日，永辉超市现存调改已开业门店共计222家。

“胖改”对永辉而言，考验其勇气，同时亦是不得已为之的选择。为何这么说？当年沃尔玛、家乐福等国际大商超只盘踞一二线，对开拓下沉市场犹豫不决，永辉超市却利用“生鲜平价+本地化采购”发挥错位优势当了勇者，为三四线城市带来更具规模化的商超新鲜感。随着电商、社区团购、折扣店陆续下沉，三四线客流被手机端预售、次日自提等截胡，永辉的“生鲜+大卖场”模型在县域反而因面积过大、SKU过宽成为成本包袱。在柏文喜看来，当年永辉的“冲锋红利”变成了“折旧负担”，其精神头自然萎靡。

近些年永辉业绩走低，胖东来以低调深耕几十年，超强服务意识声名鹊起，反而成为曾经的先行者永辉的“老师”。随着胖东来战斗力得到更广泛的认可，零售界出现了很多铁心追随者，永辉成了其中之一。不过，尽管启动了“胖改”，改善管理沉疴，提升业绩却并非一朝一夕。

图源：罐头图库

永辉超市曾在2025年三季报中指出，公司业绩下滑主要是受到营收和毛利率下滑的影响，毛利率下滑主要是公司在门店调改过程中主动优化商品结构和采购模式，在淘汰旧品，引入新品的过程中主动推动裸价和控后台的策略，属于转型过程中的短期影响。

柏文喜同样认为，永辉归因于转型过程中的短期影响，有“避重就轻”之嫌，因为同店销售、毛利率、现金流三项核心指标全线恶化，已非“一次性费用”可解释。其次，永辉过去4年累计亏超百亿，说明大卖场模式本身在电商、社区折扣双重挤压下已结构性失效。另外，名创优品入主后，董事会席位、SKU 逻辑、年轻客群打法都与原大卖场基因冲突，治理磨合成本被轻描淡写。真正的深层挑战是“旧模式已破、新模式未立”，而非简单的“短期阵痛”。

究竟有哪些地方即使进行“胖改”，难度超乎想象？柏文喜表示，生鲜产地直采深度不足，无法像胖东来那样把损耗压到3%以内；永辉全国已开业的400多家门店，难以统一给到河南级别的“高福利+高授权”，人力成本模型不可同日而语；胖东来只做区域密集布点，品牌号召力靠20年口碑，永辉全国散点复制不了“城市情感认同”。简言之，“胖改”能教永辉“把店做暖”，但救不了“把模式做轻”、更给不了“规模经济”，这些课只能靠永辉+名创共同摸索。

据江瀚分析，“胖改”确为永辉注入了以人为本、高薪酬高服务的理念，短期内提升了部分门店顾客满意度与员工士气，验证了服务价值。但胖东来的成功建立在许昌、新乡等低竞争、高忠诚度区域基础上，其“高毛利支撑高福利”模式依赖极强的成本控制与本地化运营，难以在全国规模化复制。此外，永辉面临的根本问题是流量枯竭、供应链效率低下、数字化落后等系统性短板，这些并非单靠提升服务态度或员工待遇所能解决。因此，“胖改”可改善局部体验，却无法替代战略重构、技术投入与组织变革，故作用有限。

图源：罐头图库

03

新领导班子就位，

能否摸准前途方向？

今年以来，永辉超市内部经历了多次人事调整。2025年6月26日，公司副总裁曾凤荣辞任，47岁的佘咸平接任副总裁兼首席产品官。

2025年9月19日，永辉超市发布公告，宣布聘任现年34岁的“90后”王守诚为公司首席执行官（CEO）。2017年，王守诚26岁毕业后，以“融才”管培生身份加入永辉，历任CEO业务助理、集群运营合伙人、福建省区人力资源合伙人，闽赣省区人力资源总监，上海省区总经理。他还在永辉超市东来学习项目中担任调改小组负责人，牵头运营标准体系的建设，有力地推进调改项目。

10月13日，永辉超市官宣“国民超市品质永辉”新定位，CEO王守诚作为全国调改负责人对外宣布，未来调改将重点聚焦“人”与“商品”，从高质量横向调改向精细化深度升级；通过持续的人本关怀与商品打磨，真正实现高质量的纵深突破。佘咸平则介绍了“商品中心化”战略——未来三年，永辉将携手核心战略伙伴，打造一系列亿元级大单品；重新定义消费的价值尺度，致力于成为中国主流家庭品质生活的信任之选。

图源：罐头图库

在柏文喜看来，名创优品拿下永辉股权后，董事会9名非董中名创占5席，张轩松兄弟只占2席，且2025年3月起改革领导小组组长由名创优品集团创始人、董事会主席兼首席执行官叶国富担任，公司CEO亦由其提名，因此，永辉未来战略、预算、人事最终由“名创系”拍板，张轩松已让渡实控权，仅保留董事长职务。

新领导班子成立后，在柏文喜看来，此举标志着“叶国富+年轻派”全面接棒，好处是，决策链条缩短，更敢做线上、IP 联名、自有品牌等年轻化实验。风险在于，超市生鲜运营极度吃经验，年轻团队若对供应链、生鲜损耗控制不熟，易放大波动。此外，内部老员工观望情绪浓厚，新旧文化摩擦成本会在2026年集中体现。

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