解析华为生存法则与任正非长期主义余胜海为中国企业提供“硬核启示”

长江商报记者 汪静

岁末年初，当众多企业忙于总结与规划之际，华为及其创始人任正非的管理智慧与战略定力，再度成为商业界深度关注的焦点。

近日，财经作家、华为研究专家余胜海推出了新作《奋发有为：任正非讲给华为人的108个经典故事》。长江商报记者联系到余胜海，围绕华为的定力来源、任正非的领导力，以及中国企业的成长路径等话题，与他进行了一场对话。

作为已出版二十余部相关著作、被媒体评为“推动中国商业进程的财经作家”的资深研究者，余胜海的言谈中透露出一种源于长期观察的审慎与洞见。当被问及华为经验对当前中国企业的核心价值时，他引用了自己书中的总结：“真正的定力，从来不是被动承受，而是主动构建抗风险体系的必然结果，这正是华为留给中国企业最宝贵的精神财富。”

他进一步阐释，自己长期研究华为与任正非，核心动因之一正是出于“企业生存与发展的时代命题”，希望能从华为应对不确定性的实践中，提炼出具有普遍参考价值的生存法则。在商业环境波动加剧的背景下，这种研究“具有现实指导意义”。

余胜海认为，系统梳理华为的故事与经验，将“以价值创造的确定性对抗环境的不确定性”的底层思维呈现出来，本身就是为更多中国企业提供一份可参照、可深思的“思想样本”。

《长江商报》：华为在应对行业周期和外部打压中展现了强大定力。这种定力源于何处？对于其他面临行业下行或国际环境压力的中国上市公司，最关键的启示是什么？

余胜海：这种定力源于深层的战略自觉、文化基因与生态格局。其一，“向死而生”的危机认知，将风险预判内化为企业运行的底层代码；其二，“技术主权”导向的长期主义坚守，“力出一孔、利出一孔”，以持续性压强投入构筑技术壁垒；其三，“共生共荣”的产业生态观，让企业韧性与产业链韧性同频共振。

最关键启示在于底层思维的重塑：摒弃短期投机，以价值创造的确定性对抗环境的不确定性。需将“备胎思维”融入战略规划；要锚定核心主业与硬核科技，做穿越周期的“压舱石”；更要跳出“单点突围”，以开放生态整合产业力量。

《长江商报》：您研究华为和任正非的核心动因是什么？

余胜海：一是对华为以客户为中心和“获取分享”等独特管理模式的浓厚兴趣；二是希望挖掘任正非平衡严格制度与人文关怀的领导力逻辑；三是出于企业在不确定性中如何“活下去”的时代命题，希望提炼普适的生存法则；四是为了推动管理理论与实践的结合，让抽象理论通过具体案例变得可知可感。

《长江商报》：《任正非讲给华为人的108个经典故事》中，哪个故事最能体现华为从草根到巨头的跃迁逻辑？

余胜海：“食堂立愿：三分天下有其一”的故事最具代表性。创业初期极度困难时，任正非在食堂喊出“20年后，全球通信行业三分天下，华为必占其一”的誓言。这看似“天方夜谭”的愿景，凝聚了草根团队的向心力，此后，这一愿景逐步转化为“力出一孔、利出一孔”的行动共识，驱动华为在研发领域不惜血本持续投入，成功攻克数字程控交换机等关键核心技术。这深刻体现了在远大愿景引领下，坚守长期主义战略定力的跃迁逻辑。

《长江商报》：任正非讲给华为人的108个经典故事中，哪个故事最让人热血沸腾？

余胜海：书中最让人热血沸腾的，莫过于“备胎转正”的逆袭故事：当外部技术封锁骤然袭来，任正非喊出“把寒气传递给每个人”，同时按下“备胎计划”的启动键；研发团队咬紧牙关，在无数个灯火通明的深夜里攻坚克难，硬是让原本藏在抽屉里的鸿蒙系统、麒麟芯片，从无人问津的“备胎”，变成了独当一面的“王牌”。这个故事的背后，是华为对“核心技术必须掌握在自己手中”的深刻认知。这不仅是一家企业的突围之路，更给所有中国企业和奋斗者敲响警钟：唯有坚持自主创新，才能在时代变局中掌握主动权。

《长江商报》：您写过任正非和雷军的传记，您认为，任正非与雷军在战略、管理、领导风格上有哪些核心差异？

余胜海：任正非与雷军都是中国科技产业的标杆，二者均具备敏锐的战略前瞻性，精准卡位科技赛道，重视研发投入与生态构建，且危机意识贯穿企业发展。

战略上，任正非是坚定的长期主义者，强调聚焦主航道，甚至将巨额资金投入数十年才见成效的基础研究，以构建核心技术壁垒。雷军则更显机会主义与敏捷，善于敏锐捕捉市场风口，借助“飞猪理论”和互联网思维，通过性价比与生态链模式实现快速规模扩张，这种机会主义并非盲目投机，而是基于对市场趋势的快速响应。

管理上，华为以狼性文化、矩阵式集权保障攻坚执行力；小米则坚持扁平化、用户共创的互联网文化。

领导风格上，任正非以低调谦逊、注重长远战略著称，强调“活下去”与危机感，更侧重于技术深耕和危机应对；雷军处事则比较高调张扬，注重用户体验与营销，强调敏捷创新和生态构建。

这两种战略的差异源于对风险与回报的不同权衡，两者并非绝对对立。

《长江商报》：在当前经济环境下，对于大多数追求生存与利润的上市公司而言，华为模式中哪些是必须学习的精髓，哪些可能是难以复制的“奢侈品”？

余胜海：必须学习的核心精髓包括：第一，“长期主义”的战略定力，坚决摒弃短期“机会主义”倾向，聚焦核心业务深耕；第二，“以客户为中心”的价值导向，将客户需求精准转化为经营准则；第三，自我批判的组织进化机制，持续优化短板。

难以复制的“奢侈品”则体现为：大规模且持续的研发投入，这需要长期稳定的资金储备与盈利支撑，多数企业难以企及；轮值董事长等复杂治理体系，依托于华为数十年的组织积淀与文化浸润，无法简单照搬；深度绑定的奋斗者文化，与特定发展阶段、激励机制深度耦合，脱离语境易引发水土不服。

《长江商报》：中国企业管理现代化经历了哪些阶段？当下最需突破的瓶颈是什么？

余胜海：大致历经四个关键阶段：1949-1978年的计划经济行政化管理时期；1978-1992年改革开放初期的市场化探索阶段；1992-2001年市场经济体制建立期，现代法人治理结构开始构建；2001年加入WTO至今的国际化与数字化转型阶段。

当前最需突破的瓶颈，在于治理效能不足与市场化机制滞后的双重制约。一方面，部分企业治理架构流于形式，权责模糊；职业经理人市场化选聘、激励与约束机制不完善。另一方面，组织架构僵化、部门协同壁垒高企，以及创新投入与成果转化效率偏低等问题，制约了核心竞争力提升，亟待通过制度创新、理念迭代实现破解。

《长江商报》：如果请您对年轻一代企业家或接班人群体说一段话，您会最想提醒他们注意什么？

余胜海：第一，传承的核心是传制度而非传位置。血缘无法替代专业治理，唯有搭建现代化治理架构，将父辈权威转化为制度优势，方能筑牢基业长青根基。第二，坚守长期主义，平衡创新与主业。切勿将创新等同于盲目多元化，应聚焦核心竞争力，以市场反馈为标尺，保持自我批判的清醒。第三，读懂责任重量，心怀生态格局。上市公司是产业链关键节点，需带动产业链共荣，守护各方权益。

接班是二次创业，愿你们以制度为基、长期为尺、责任为肩，掌舵企业穿越周期、行稳致远。

《长江商报》：未来创作是否仍聚焦中国企业或企业家？有哪些新研究方向？

余胜海：是的，我未来的创作仍然聚焦中国的科技企业和企业家。AI技术发展和技术应用将是我研究的新方向。