为什么越成功的企业，反而越容易“忘本”？

我们大概都见过这样的故事。

某个街边小店，凭着独特的口味和老板的热情，生意越做越火。几年后，它开了分店，装修精致了，菜单变厚了。可老顾客却慢慢觉得：“味道好像不如以前了”、“服务也没那么贴心了”。

这不仅仅是一家小店的变化，许多我们熟悉的大品牌，似乎也走着相似的路。

曾经，它们靠着一款极致的产品、一种贴心的服务，赢得了我们的心。

后来，它们变大变强甚至上市，业务遍布全国甚至全球。

可不知从什么时候起，我们感觉有点不对了。

产品的细节不那么讲究了，客服电话永远解决不了问题，广告打得震天响，实际体验却悄悄打了折。

它们好像还是那个名字，但内核里的一些东西，似乎已经不见了。

这就是我们常说的“忘掉初心”，它像一个缓慢发作的慢性病，在企业长大的过程中悄悄潜入。

成功，有时是“遗忘”的开始

一切往往始于一场“甜蜜的负担”——成功。

创业时，生死存亡就在眼前。每一个客户都是救命稻草，每一次反馈都如获至宝。那时，团队眼里有光，心里有火，目标纯粹：活下去，做好产品，服务好客户。

可当企业做大了，赚钱了，某些微妙的变化就发生了。

最直接的变化是：距离感产生了。老板和高管们坐在宽敞的办公室里，看着各种报表和曲线。他们看到的是增长率、市场份额、利润率这些抽象的数字。

而真实的客户是谁？他们为什么喜欢我们？最近有什么新烦恼？这些活生生的声音，经过层层汇报、美化，传到决策层时，可能只剩下一串干巴巴的数据。

决策的依据，也在不知不觉中偏移。

以前决策靠的是直觉：“用户需要这个吗？”“我们想做吗？”现在，可能要加上一堆复杂的考量：“资本市场会怎么看？”“对手在做什么？”“这个季度的KPI能完成吗？”

初心，往往就在这一次次微小的偏移中，被悄悄放在了次要位置。

组织膨胀，初心被“稀释”

公司变大的过程，也是人变多的过程。

最初那几十号人，天天泡在一起，价值观是口口相传的。老板的一句话，上午说，下午全公司就懂了、执行了。

可当员工变成几百、几千甚至几万时，问题就来了。

新来的员工，没有经历过创业的艰辛。

他们对公司文化的理解，可能来自入职培训的PPT，来自墙上贴的标语。“用户第一”从一种深入骨髓的信仰，变成了一句需要背诵的口号。

更麻烦的是部门墙。

公司大了，自然要分部门。销售部要冲业绩，市场部要搞声量，产品部要控成本，运营部要保稳定。每个部门都有自己的KPI，这很正常。

但当部门之间的墙太高时，大家就开始各扫门前雪。

销售为了签单过度承诺，产品为了赶工期牺牲细节，客服则夹在中间承受客户的怒火，没人再为最终的客户体验负全责。

初心，在部门之间的拉扯中，被碎片化了。

还有一个看不见的敌人：流程和官僚主义。

小公司行动快，几个人一碰头，决策就定了。

大公司怕出错，要层层审批，事事留痕。一个简单的产品改进，可能要过五关斩六将，历经数周才能推动。

那些有热情、想创新的员工，在一次次的流程碰壁后，也慢慢学会了“少惹事”。

什么都想做，最后什么也做不好

手里有钱了，诱惑就多了。

最常见的陷阱是盲目扩张。

看别人做金融赚钱，自己也去搞金融；看别人做短视频火，自己也去投流量。业务越铺越开，战线越拉越长。

高管们越来越忙，开会从早到晚，但讨论的问题离核心业务越来越远。公司的资源、注意力被严重分散。结果可能是：新业务没做成，老本行也荒废了。

另一个陷阱是对“规模”的迷信。

总觉得更大就是更强，为了抢市场，不惜亏本打价格战；为了冲数据，收购一堆不相关的公司。盘子是大了，但内里空虚，利润薄如刀片。

在追求“大而全”的过程中，企业忘记了当初是凭什么赢的。是极致的单品，是差异化的服务，是深入人心的品牌温度。

这些需要耐心打磨的东西，在追逐规模的狂奔中，被抛在了身后。

初心丢了，用户是第一个感知到的。

产品的一个小瑕疵，客服的一次不耐烦，APP上一个难用的功能……在社交媒体的放大镜下，都会变成品牌的信任裂缝。

用户很现实，也很敏感。他们会用脚投票。

慢慢地，老客户回购率下降了，推荐变少了；增长曲线不再漂亮，财报数字开始难看。

而比业绩下滑更可怕的，是内部活力的丧失。

员工觉得，自己只是在为一个庞大的机器打工。他们不再相信公司的愿景，只为完成自己的KPI而工作。

创新？那是风险和麻烦，能按部就班，就最好别折腾。

一家公司，如果连自己的员工都无法点燃，又如何去点燃市场呢？

找回初心，是一场持续的修行

治这个病，没有特效药，但有一些方向可以参考。

首先，领导人必须是初心的“守护者”。

老板和高管不能只活在报表里。他们需要定期回到一线：接听客服电话，阅读用户差评，去门店站店，跟最普通的员工吃饭聊天。

用真实的感受，对抗数据的抽象。

在每一个重大决策面前，要反复问那个最简单的问题：“这么做，对我们的用户到底好不好？”

其次，要让组织保持“小”的敏捷。

大公司可以拆分成一个个小团队，像创业公司一样运作，给予他们自主权，为最终结果负责。简化繁琐的流程，信任你的员工。

最后，战略上要敢于“做减法”。

定期审视业务，砍掉那些虽然赚钱但偏离主航道、消耗心智的业务，把所有的资源，聚焦回你最擅长、也最核心的战场上。有时候，少即是多。

企业像一棵树，长大是自然的，也是必要的。

但别忘了，树的健康取决于它看不见的根系——那就是你的初心：它是最初的梦想，是服务的热情，是对产品和用户的敬畏。

规模是结果，而不应是目的。

在这个变化飞快的时代，能活得好、活得久的企业，不一定是最大的，但一定是最清楚“自己是谁”、“为何而战”的。（完）

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